Si bien la mayoría de los ejecutivos comprende en un plano intelectual que el tiempo es su recurso más escaso, pocos hacen el esfuerzo de lograr una perspectiva estratégica de cómo ocupan las horas de su semana. Son todavía menos los que tienen un registro regular para ver si las prioridades a las que dicen dar la mayor importancia coinciden con la forma en que de verdad ocupan su tiempo. "Aquéllos a quienes catalogamos como líderes innatos saben cómo aprovechar su tiempo",escribe Warren Blank en The 108 Skills of Natural Born Leaders (Amacom, 2001). Para quienes no tienen ese talento innato, he aquí algunos consejos.
1. Divida sus responsabilidades en categoríasLas categorías variarán según su función, pero deben ser tanto estratégicas como tácticas. Identifique no más de seis. Por ejemplo, piense en las siguientes:Crecimiento y mejora. Esta categoría se enfoca en las oportunidades, no en las crisis, y suele ser aquélla en la que usted agrega más valor a su empresa. El desafío consiste en tener siempre un tiempo asignado a estas provechosas y sacrosantas actividades: no deje que otras cosas más urgentes y menos importantes las saquen de suagenda.Manejo de personas. Tal vez le convenga dividir esta categoría en cómo gestionar hacia arriba, cómo gestionar con sus pares y cómo gestionar a sus subordinados. Los ejecutivos están muy conscientes de que el coaching y el mentoring les permiten maximizar su aporte a la empresa, pero especialmente en épocas de vacas flacas sirven para recordar que no se puede mejorar en eficiencia sin alinear a pares y jefes. Es más, todo el mundo concuerda en que la comunicación es clave, pero ¿cuántos le dedican tiempo realmente? En su premura por lograr las cifras prometidas, no deje que sus comunicaciones –en cualquiera de esas tres direcciones– se resienta.
Las responsabilidades primordiales del día a día. También puede subdividir esta área de acuerdo con su rol; por ejemplo, entre vender y prestar servicios.Administración. Esto incluye tareas necesarias que van desde evaluar los recursos necesarios, pasando por entrevistar candidatos para un cargo, hasta responder e-mails. El costo agregado de estas aparentes pequeñeces lo puede sorprender.
2. Pregúntese qué porcentaje de su tiempo debería gastar en cada categoríaAntes de asignar porcentajes, Blank aconseja que se haga esta pregunta: "Si hoy quiero cumplir cabalmente mi rol de líder, ¿cómo usaré mejor mi tiempo?". Para tener una respuesta, tome en cuenta sus diversos requerimientos de tiempo: las actividades que más lo potencian, las prioridades estratégicas de la empresa y las necesidades de corto plazo de sus supervisores, subordinados directos y clientes. Una vez que ha asignado los porcentajes, tradúzcalos en una cantidad de horas para cada categoría. ¿Es realista y sustentable la cantidad total de horas para el uso que les piensa dar? Para que sea útil, la forma en que asigna su tiempo tal vez deba cambiar trimestral, mensual o incluso semanalmente.
3. Asegúrese de estar alineado con sus superiores y colegasHable de la organización de su tiempo con su jefe y colegas clave; de ser posible, pídales que hagan lo mismo. Compartir sus cronogramas con su equipo le da foco y cohesión.
Cómo gestionar su tiempo
Ahora que tiene un plan para aprovechar su tiempo, todo lo que necesita es ser implacable a la hora de ejecutarlo.Haga un catastro del uso de su tiempo.Tome su última semana y evalúela de acuerdo con la forma nueva en que piensa asignar tiempo a cada categoría. Esto le dará una idea de cuántos ajustes tendrá que hacer para seguir adelante. Registre la forma en que usa su tiempo en un diario de la gestión de su tiempo; para muchos, basta con esa rutina para tener la mitad de la batalla ganada. "La última vez que escribí en un diario, me sorprendí al descubrir que cuando estaba en mi oficina pasaba la mitad del tiempo hablando por teléfono, ya sea recibiendo llamadas o dejando mensajes a personas que no estaban disponibles", cuenta Elaine Biech en su libro The Consultant's Quick Start Guide: An Action Plan for Your First Year in Business (Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).Los catastros del tiempo, dice Blank, también pueden "revelar cuándo y cómo usted se distrae de las cosas que importan". Por ejemplo, ¿le sirve realmente su capacidad de desempeñar muchas tareas? De estahabilidad suele decirse que es un sine qua non entre las capacidades de la gestión moderna, pero un estudio realizado por Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans en 2001 indica que las personas experimentan algo parecido al bloqueo de los escritores cada vez que tienen que pasar de una tarea a la otra. Mientras más complicada es la tarea que deja o asume, más tiempo le cuesta, es decir, se demora más en apropiarse de la nueva tarea, adoptar la mentalidad apropiada y volver a acostumbrarse cuando vuelva a la tarea original. El estudio estima que, con todo lo dicho, estos costos por cambio de tarea podrían reducir la eficiencia de una empresa entre 20% y 40%.
Practique el time-boxing.Las listas de cosas por hacer sólo serán marginalmente útiles si ustedno fija los parámetros de cuánto tiempo quiere gastar en cada tarea. Cuando haga su lista, estime cuidadosamente el tiempo que requerirá para cada una, y asígnele una caja en su calendario (time-boxing). Esto no sólo le ayudará a terminar su lista, sino que también mejorará su habilidad para estimar los tiempos y gestionar las expectativas de quienes lo rodean. Particularmente, si usted es nuevo en su puesto o afronta una tarea nueva, pida ayuda para estimar el tiempo necesario para cada tarea; si no lo hace, corre el riesgo de no cumplir los plazos y gestionar mal las expectativas.Ponga atención a sus áreas más débiles.Si usted delega siempre las tareas en las que no es muy bueno, sus puntos débiles siempre lo acosarán. Reconozca sus debilidades, pero use la estructura para reforzarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos tienen problemas para decir no a los colegas que requieren de su tiempo de improviso. Haga saber a esas personas cuáles son sus prioridades para aprovechar su tiempo y aliéntelas a agendar reuniones con usted."La mayoría de las personas gestiona su vida al ritmo de las crisis", escribe Stephen Covey en El liderazgo centrado en principios (Ediciones Paidós Ibérica S.A. 2008). "Las pocas veces que determinan sus prioridades es entre un problema y el siguiente". Sin embargo, los ejecutivos eficaces se enfocan en las oportunidades, sostiene, y estructuran su tiempo de acuerdo a ellas. “A menos que aparezca algo más importante –no más urgente–, debemos disciplinarnos para hacer según lo planeado". Melissa Raffoni.
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martes, 27 de octubre de 2009
sábado, 10 de octubre de 2009
Diseñe las Decisiones de sus Clientes
Hay una lección de suma importancia tras el anuncio de Jet Blue del 19 de agosto de 2009 de que suspenderían las ventas de la promoción “todo lo que puedas volar” por US$ 599 que había sido lanzada sólo siete días antes. Cualquier estudioso de la economía conductual podría haber pronosticado que el enfoque del tipo "todo lo que puedas comer" habría inspirado un comportamiento completamente distinto a sí Jet Blue hubiese cobrado una tarifa fija más baja con un adicional de US$ 1 por milla. De modo similar, cuando AOL se cambió hace más de una década atrás a una tarifa fija independiente del uso, el tiempo de conexión aumentó cuatro veces más de lo que habían previsto.
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?
sábado, 3 de octubre de 2009
Empresa Familiar: De Emprendedor a Empresario
“Encuentra un trabajo que te guste, y no trabajarás un solo día mas de tu vida”
Como siempre digo, las empresas son sistemas complejos que dependen de infinidad de variables (mercado en el que se desarrolla, forma legal, cultura de los fundadores, visión, valores, etc….), por lo que resulta muy difícil generalizar en cuanto a que comportamientos y estrategias son los adecuados. Un mismo problema se resuelve en cada organización en forma distinta y generalmente con buen resultado en todas.Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolución que son muy similares en la mayoría. Tal como las personas pasan por la infancia, adolescencia, madurez y ancianidad, y en cada una de esas etapas se comporta y piensa de manera distinta, y cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre con las organizaciones, con la única diferencia que las empresas, si se las conduce en la forma correcta, pueden transformarse y crecer.Es entonces el fundador quien tiene que ir adaptando su forma de conducir a medida que la organización crece.Se debe producir en el directivo una evolución natural de emprendedor a empresario.Hasta ahora no he encontrado, a pesar de haber trabajado con un gran número de empresas, a fundadores que hayan sido capaces de transitar este cambio sin ayuda, y, quienes lo hicieron fue por consecuencia de haber sido empujados por la siguiente generación. Y, absolutamente todos, se resisten a esta evolución.Cabe aclarar que, normalmente, aquellos que son capaces de transformarse solos no llaman a un consultor externo ya que no enfrentan grandes problemas, de allí, probablemente, mi falta de contacto con estos empresarios.¿Por qué hay que transformarse?En cada etapa, junto con los cambios de organización, se debe evolucionar en la forma de liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos buscados ó comportamientos emergentes como consecuencia de la crisis atravesada, y, muchas veces, ambas cosas, donde los cambios influyen sobre la crisis y es esta la que produce los cambios.Cuando nace la empresa, una o más personas comienzan una actividad para fabricar un producto o dar un servicio. Esta primera etapa, independientemente de que la empresa cuente con recursos o no, el fundador es EL PROFETA, con una alta dosis de Visión y Acción es el que rompe moldes, el que empuja a la empresa hacia delante. Este acompañado con un grupo, generalmente pequeño, de colaboradores que están muy motivados resuelve todos los problemas que aparecen. Todo es nuevo, el nivel energético es muy alto. A esta etapa se la conoce también como CAOS CREATIVO.No hace falta un control estricto porque la empresa es pequeña y fácil de manejar.En esta etapa el fundador normalmente forma parte de la rueda operativa (comprar, producir, vender, entregar, cobrar, pagar) en casi todas sus etapas. Es el típico emprendedor.A medida que la empresa va creciendo se van incorporando personas que, al principio, se adaptan fácilmente al resto. Porque a medida que van llegando los que ya están pueden inculcarles la Visión y contagiar el entusiasmo.Aparecen los problemas: La cantidad de gente aumenta, y los nuevos no reciben la comunicación porque todos están muy ocupados. Estos comienzan a trabajar sin una Visión global, pero con mucha energía y se genera entonces una subcultura RUTINARIA, estos nuevos no pueden resolver muchos de los problemas que se presentan. No hay tiempo para pensar. El Gerente tiene que ocuparse de todo, no puede delegar, un poco porque no sabe como y otro poco porque el personal, que no tiene la Visión, no resuelve nada sin preguntar.Comienza la sensación de que faltan controles, la información generada no es suficiente, todo depende del Gerente, que, lógicamente, no puede estar en todo.Entonces comienzan a bajar las ventas, o el clima de la organización es de tensión, o no hay suficientes datos para tomar decisiones o nadie se ocupa de los problemas que aparecen, todo lo tiene que resolver el fundador. Todos trabajan al límite de Stres. Son esas empresas que, sin visión estratégica, pasan sus días resolviendo problemas. No programan ni tienen objetivos.El mayor inconveniente es que estas organizaciones pueden sobrevivir así por años, entonces creen que no necesitan cambiar.El emprendedor siente que si el no controla, no está bien hecho, entonces aquello que no puede controlar o hacer personalmente no se hace. Paradójicamente él mismo boicotea el crecimiento de la empresa, es su propio freno, justamente por tener esa característica de ser tan EMPRENDEDOR.Es entonces cuando debería transformarse en un EMPRESARIO.Esto se logra generando nuevos hábitos de trabajo, una nueva manera de mirar la empresa.El pasar a ser empresario es de ese tipo de conocimiento o habilidad que la única manera de aprender es llevándolo a cabo, ejerciéndolo.Como la habilidad de andar en bicicleta, no se puede incorporar teóricamente.Se debe transitar el camino de adquisición de nuevos conocimientos y habilidades paso a paso.Este camino tiene cuatro etapas:El estado de incapacidad inconsciente: Cuando no sé que no sé. El Emprendedor no sabe lo que es ser empresario, es mas, cree que el conducir una empresa es hacer lo él hace.La siguiente etapa esEl estado de incapacidad consciente: Cuando percibo que no sé. El Emprendedor descubre que debe hacer las cosas de manera diferente si es que quiere crecer y dejar de estar continuamente solucionando problemas. Comienza a capacitarse y a cambiar hábitos, a desaprender, y entonces pasa a la otra etapaEl estado de capacidad conciente: Cuando percibo que sé. El nuevo Empresario piensa antes de actuar, debe concentrarse en lo que hace para dejar de lado viejos hábitos, viejas formas de actuar y de pensar. Y, de tanto trabajar de esta forma pasa a :El estado de capacidad inconsciente: Cuando sé que sé. Ya no hay que pensar o concentrarse para actuar de determinada manera, es casi un instinto, ya no se acepta hacer las cosas de otra forma. Es como conducir un automóvil, no tengo que pensar para hacerlo.Es el estado del conocimiento y dominio de la habilidad.Las diferencias entre el Emprendedor y el EmpresarioQuiero aclarar que esto no significa que uno sea bueno y el otro malo, que una es la manera de correcta de actuar o pensar y la otra no. Lo que debe quedar bien claro es que no son sinónimos, que cada uno es importante y debe aparecer en etapas de crecimiento distintas de la empresa.El emprendedor trabaja muchoEl empresario piensa y elabora muchoEl emprendedor hace las cosas él mismo o las controla personalmente.El empresario delega y controla resultados.El emprendedor es muy bueno solucionando problemas.El empresario es muy bueno definiendo estrategias y objetivos, se anticipa a los problemas El emprendedor controla que su gente esté todo el día trabajando.El empresario mide los resultados del trabajo de su gente.El emprendedor hace muchas cosas.El empresario genera mucho valor.El emprendedor se rodea de gente trabajadora y sumisa, no tiene tiempo para discutir.El empresario se rodea de gente capaz, se debate a fondo cada decisión.El emprendedor controla el funcionamiento de la rueda operativa de la empresa.El empresario está mirando la empresa, los cambios del mercado y la evolución del entorno.El emprendedor premia el esfuerzoEl empresario premia los resultadosEl emprendedor conoce las máquinas de su empresaEl empresario conoce los números de su empresaEl emprendedor es imprescindible en el momento de crear una empresa y echarla a rodar.El empresario es imprescindible para hacer crecer la empresa una vez que comenzó a rodar.Cuando se invierten esos roles en cada etapa el resultado es el fracaso o la falta de crecimiento.
Latin Top Jobs.
Asesores en fusiones, sucecions y adquisiciones.
Especialistas Españoles disponibles para asesorar empresas en Guatemala.
Contactenos: kordonez@latintopjobs.com
Como siempre digo, las empresas son sistemas complejos que dependen de infinidad de variables (mercado en el que se desarrolla, forma legal, cultura de los fundadores, visión, valores, etc….), por lo que resulta muy difícil generalizar en cuanto a que comportamientos y estrategias son los adecuados. Un mismo problema se resuelve en cada organización en forma distinta y generalmente con buen resultado en todas.Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolución que son muy similares en la mayoría. Tal como las personas pasan por la infancia, adolescencia, madurez y ancianidad, y en cada una de esas etapas se comporta y piensa de manera distinta, y cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre con las organizaciones, con la única diferencia que las empresas, si se las conduce en la forma correcta, pueden transformarse y crecer.Es entonces el fundador quien tiene que ir adaptando su forma de conducir a medida que la organización crece.Se debe producir en el directivo una evolución natural de emprendedor a empresario.Hasta ahora no he encontrado, a pesar de haber trabajado con un gran número de empresas, a fundadores que hayan sido capaces de transitar este cambio sin ayuda, y, quienes lo hicieron fue por consecuencia de haber sido empujados por la siguiente generación. Y, absolutamente todos, se resisten a esta evolución.Cabe aclarar que, normalmente, aquellos que son capaces de transformarse solos no llaman a un consultor externo ya que no enfrentan grandes problemas, de allí, probablemente, mi falta de contacto con estos empresarios.¿Por qué hay que transformarse?En cada etapa, junto con los cambios de organización, se debe evolucionar en la forma de liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos buscados ó comportamientos emergentes como consecuencia de la crisis atravesada, y, muchas veces, ambas cosas, donde los cambios influyen sobre la crisis y es esta la que produce los cambios.Cuando nace la empresa, una o más personas comienzan una actividad para fabricar un producto o dar un servicio. Esta primera etapa, independientemente de que la empresa cuente con recursos o no, el fundador es EL PROFETA, con una alta dosis de Visión y Acción es el que rompe moldes, el que empuja a la empresa hacia delante. Este acompañado con un grupo, generalmente pequeño, de colaboradores que están muy motivados resuelve todos los problemas que aparecen. Todo es nuevo, el nivel energético es muy alto. A esta etapa se la conoce también como CAOS CREATIVO.No hace falta un control estricto porque la empresa es pequeña y fácil de manejar.En esta etapa el fundador normalmente forma parte de la rueda operativa (comprar, producir, vender, entregar, cobrar, pagar) en casi todas sus etapas. Es el típico emprendedor.A medida que la empresa va creciendo se van incorporando personas que, al principio, se adaptan fácilmente al resto. Porque a medida que van llegando los que ya están pueden inculcarles la Visión y contagiar el entusiasmo.Aparecen los problemas: La cantidad de gente aumenta, y los nuevos no reciben la comunicación porque todos están muy ocupados. Estos comienzan a trabajar sin una Visión global, pero con mucha energía y se genera entonces una subcultura RUTINARIA, estos nuevos no pueden resolver muchos de los problemas que se presentan. No hay tiempo para pensar. El Gerente tiene que ocuparse de todo, no puede delegar, un poco porque no sabe como y otro poco porque el personal, que no tiene la Visión, no resuelve nada sin preguntar.Comienza la sensación de que faltan controles, la información generada no es suficiente, todo depende del Gerente, que, lógicamente, no puede estar en todo.Entonces comienzan a bajar las ventas, o el clima de la organización es de tensión, o no hay suficientes datos para tomar decisiones o nadie se ocupa de los problemas que aparecen, todo lo tiene que resolver el fundador. Todos trabajan al límite de Stres. Son esas empresas que, sin visión estratégica, pasan sus días resolviendo problemas. No programan ni tienen objetivos.El mayor inconveniente es que estas organizaciones pueden sobrevivir así por años, entonces creen que no necesitan cambiar.El emprendedor siente que si el no controla, no está bien hecho, entonces aquello que no puede controlar o hacer personalmente no se hace. Paradójicamente él mismo boicotea el crecimiento de la empresa, es su propio freno, justamente por tener esa característica de ser tan EMPRENDEDOR.Es entonces cuando debería transformarse en un EMPRESARIO.Esto se logra generando nuevos hábitos de trabajo, una nueva manera de mirar la empresa.El pasar a ser empresario es de ese tipo de conocimiento o habilidad que la única manera de aprender es llevándolo a cabo, ejerciéndolo.Como la habilidad de andar en bicicleta, no se puede incorporar teóricamente.Se debe transitar el camino de adquisición de nuevos conocimientos y habilidades paso a paso.Este camino tiene cuatro etapas:El estado de incapacidad inconsciente: Cuando no sé que no sé. El Emprendedor no sabe lo que es ser empresario, es mas, cree que el conducir una empresa es hacer lo él hace.La siguiente etapa esEl estado de incapacidad consciente: Cuando percibo que no sé. El Emprendedor descubre que debe hacer las cosas de manera diferente si es que quiere crecer y dejar de estar continuamente solucionando problemas. Comienza a capacitarse y a cambiar hábitos, a desaprender, y entonces pasa a la otra etapaEl estado de capacidad conciente: Cuando percibo que sé. El nuevo Empresario piensa antes de actuar, debe concentrarse en lo que hace para dejar de lado viejos hábitos, viejas formas de actuar y de pensar. Y, de tanto trabajar de esta forma pasa a :El estado de capacidad inconsciente: Cuando sé que sé. Ya no hay que pensar o concentrarse para actuar de determinada manera, es casi un instinto, ya no se acepta hacer las cosas de otra forma. Es como conducir un automóvil, no tengo que pensar para hacerlo.Es el estado del conocimiento y dominio de la habilidad.Las diferencias entre el Emprendedor y el EmpresarioQuiero aclarar que esto no significa que uno sea bueno y el otro malo, que una es la manera de correcta de actuar o pensar y la otra no. Lo que debe quedar bien claro es que no son sinónimos, que cada uno es importante y debe aparecer en etapas de crecimiento distintas de la empresa.El emprendedor trabaja muchoEl empresario piensa y elabora muchoEl emprendedor hace las cosas él mismo o las controla personalmente.El empresario delega y controla resultados.El emprendedor es muy bueno solucionando problemas.El empresario es muy bueno definiendo estrategias y objetivos, se anticipa a los problemas El emprendedor controla que su gente esté todo el día trabajando.El empresario mide los resultados del trabajo de su gente.El emprendedor hace muchas cosas.El empresario genera mucho valor.El emprendedor se rodea de gente trabajadora y sumisa, no tiene tiempo para discutir.El empresario se rodea de gente capaz, se debate a fondo cada decisión.El emprendedor controla el funcionamiento de la rueda operativa de la empresa.El empresario está mirando la empresa, los cambios del mercado y la evolución del entorno.El emprendedor premia el esfuerzoEl empresario premia los resultadosEl emprendedor conoce las máquinas de su empresaEl empresario conoce los números de su empresaEl emprendedor es imprescindible en el momento de crear una empresa y echarla a rodar.El empresario es imprescindible para hacer crecer la empresa una vez que comenzó a rodar.Cuando se invierten esos roles en cada etapa el resultado es el fracaso o la falta de crecimiento.
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martes, 22 de septiembre de 2009
El Circo de un negocio familiar
El 'circo' de un negocio familiar
La empresa Ringling Bros integró a todos los familiares para lograr el crecimiento del negocio; la firma estima su valor en 1,000 mdd y va por el mercado internacional del entretenimiento.
A medida que Kenneth Feld, el padre, se acerca a cumplir los 60 años en el negocio del circo, se ve frente a un imperio del entretenimiento que algunos han valuado en casi 1,000 millones de dólares. Aun así, tiene la mira puesta en el crecimiento, especialmente a nivel internacional.
No estará trabajando solo. Recientemente, ascendió dentro de la empresa a dos de sus hijas, Nicole y Alana, a los puestos de vicepresidentas ejecutivas. Del mismo modo que él sucedió a su padre, Irvin Feld, Kenneth comparte con la siguiente generación la gestión de Feld Entertainment, la empresa de entretenimiento de propiedad privada más grande del mundo.
Su hija menor, Juliette, trabaja en Chicago en Wagstaff Public Relations. No está claro si, con el tiempo, se unirá a la empresa, pero ella y su madre, Bonnie Feld, también forman una parte importante en la ecuación familiar.
Actualmente, Feld Entertainment incluye a Ringling Brothers and Barnum & Bailey Circus (tres unidades), Disney On Ice, que incluye tres giras de Disney’s High School Musical: The Ice Tour, Disney Live! y Doodlebops Live! En abril, la empresa inauguró en Corea un nuevo espectáculo de Disney Live!, basado en Cenicienta, Blanca Nieves y La Bella y la Bestia, y después viajará a China, Rusia e India.
“Esperamos duplicar nuestro negocio internacional en los siguientes dos o tres años”, vaticina Kenneth, quien ahora ocupa el puesto más alto, así que le preguntamos cómo se sentía. “En realidad ha sido lo más fácil que he hecho”, afirma. “Creo que se trata de confiar. Nicole y Alana trabajaron en otros sitios un par de años antes de venir a la empresa, de modo que trajeron nuevas perspectivas y habían tenido una buena capacitación”.
Nicole trabaja en la empresa desde hace seis años y Alana lleva cuatro. Por idea de Kenneth, tienen diferentes tareas y ninguna trabaja para la otra.
“Están conscientes del tesoro que tenemos, y no hablo de lo económico, sino de toda la marca. La mayor preocupación es cuidar una entidad que tiene 138 años, mientras, dejamos de pensar a corto plazo”, añade el patriarca.
Para facilitar la transición en la empresa, hace un año contrató al primer presidente que no es de la familia, Mike Shannon. “Es más fácil que (las hijas) escuchen a alguien que no es su padre. Mejor aún, es un nivel más amplio de experiencia. Si queremos hacer crecer la empresa, necesitan saber más que yo”.
Nicole, la hija mayor, considera que Shannon “ha sido extraordinario”. Nos está facultando en áreas donde no nos sentíamos tan seguras o competentes y, sobre todo, aporta una mirada estratégica y global de la empresa”.
“Al no ser miembro de la familia –añade– trae una objetividad diferente a las situaciones. Ambas aprendimos mucho de él; además, la presencia de Mike deja más libre a mi papá”.
La fotografía fue el primer amor de Nicole, quien trabajó como editora del área para la revista People. Pero extrañaba a la familia y el estilo de vida. “Crecimos en el circo y en el mundo del entretenimiento. Era parte de todo lo que hacíamos”, recuerda. “Un día desperté y pensé, ‘tengo la oportunidad de involucrarme en esto y estaría loca si no la tomo’”.
A medida que se fue metiendo más en el negocio, Nicole fue la primera productora en la historia de Ringling Brothers Circus, e influyó en el rediseño del espectáculo.
Además, el espectáculo tiene un argumento y, para interactuar, dividimos al público en un lado rojo y otro azul, para que animen a su equipo en varios eventos, y les divierte mucho el elefante que baila hip hop (leyó bien)”.
“Cambió dramáticamente la producción total y el montaje físico. Ya no hay tres pistas. Es un tipo diferente de escenario”, relata su padre.
Antes, los espectáculos duraban casi tres horas. Ahora duran dos horas, para poder estar al nivel de la capacidad de concentración de los niños, “hemos añadido un componente interactivo, que es un espectáculo previo de acceso total que empieza una hora antes del principal. Hemos seguido trascendiendo después de 138 años porque nos hemos sabido adaptar”, explica Alana.
Las familias están buscando más puntos de enfoque e interacción, insiste. “El nuevo espectáculo tiene una pantalla grande para que todos puedan ver más de cerca.
Experiencia en los contratos
Alana se recibió de la Universidad de Boston en 2002 y empezó a trabajar en investigación y publicidad en los medios, pero no pasó mucho tiempo antes de que también extrañara estar cerca del espectáculo. Una de sus primeras tareas fue trabajar un año en Europa, donde fue directora de Marketing. Ahora, hace espectáculos y los vende.
Los tres viajan con frecuencia. Pero no pueden estar en cada lugar en el que hay una presentación. Para llevar el control, usan un software que les ayuda a dar seguimiento a todos sus espectáculos. Alana trabaja directamente con el sistema de información de contratos (EIS, por sus siglas en inglés).
El EIS guarda toda la información de sus espectáculos. Varias personas tienen acceso a diferentes áreas, ya que se está actualizando constantemente.
Cuando preguntamos en qué forma podrían tener problemas los negocios de familia, Kenneth nos dio esta perspectiva: “A no ser por el nombre, realmente no lo veo como un negocio familiar. Es un negocio y mantengo las emociones alejadas de las decisiones”.
Nicole opina que el ser familia es un activo para triunfar. “Además, Alana y yo tenemos papeles muy diferentes, no nos estorbamos ni competimos. Estamos en partes diferentes así que hay suficiente espacio para las dos”.
El relevo
Feld Entertainment tiene una planificación de sucesión única. Como patriarca, Kenneth informó a sus hijas que no por ser familia irían a trabajar directamente con él. “Así –explicó–, si vienen, tendrán algo que aportar y los demás verán que llegaron con aptitudes. Han trabajado mucho y cada vez han demostrado su valía”.
Los Feld tiene todo bajo control, pero hay una duda: ¿Juliette se unirá a Feld Entertainment algún día? “No lo sé –dice ella–. A medida que avance valoraré mis puntos fuertes y débiles, y veré qué oportunidades tengo”.
“Si Juliette entrara, sería aún mejor, pero la decisión es suya”, concluye Alana.
La empresa Ringling Bros integró a todos los familiares para lograr el crecimiento del negocio; la firma estima su valor en 1,000 mdd y va por el mercado internacional del entretenimiento.
A medida que Kenneth Feld, el padre, se acerca a cumplir los 60 años en el negocio del circo, se ve frente a un imperio del entretenimiento que algunos han valuado en casi 1,000 millones de dólares. Aun así, tiene la mira puesta en el crecimiento, especialmente a nivel internacional.
No estará trabajando solo. Recientemente, ascendió dentro de la empresa a dos de sus hijas, Nicole y Alana, a los puestos de vicepresidentas ejecutivas. Del mismo modo que él sucedió a su padre, Irvin Feld, Kenneth comparte con la siguiente generación la gestión de Feld Entertainment, la empresa de entretenimiento de propiedad privada más grande del mundo.
Su hija menor, Juliette, trabaja en Chicago en Wagstaff Public Relations. No está claro si, con el tiempo, se unirá a la empresa, pero ella y su madre, Bonnie Feld, también forman una parte importante en la ecuación familiar.
Actualmente, Feld Entertainment incluye a Ringling Brothers and Barnum & Bailey Circus (tres unidades), Disney On Ice, que incluye tres giras de Disney’s High School Musical: The Ice Tour, Disney Live! y Doodlebops Live! En abril, la empresa inauguró en Corea un nuevo espectáculo de Disney Live!, basado en Cenicienta, Blanca Nieves y La Bella y la Bestia, y después viajará a China, Rusia e India.
“Esperamos duplicar nuestro negocio internacional en los siguientes dos o tres años”, vaticina Kenneth, quien ahora ocupa el puesto más alto, así que le preguntamos cómo se sentía. “En realidad ha sido lo más fácil que he hecho”, afirma. “Creo que se trata de confiar. Nicole y Alana trabajaron en otros sitios un par de años antes de venir a la empresa, de modo que trajeron nuevas perspectivas y habían tenido una buena capacitación”.
Nicole trabaja en la empresa desde hace seis años y Alana lleva cuatro. Por idea de Kenneth, tienen diferentes tareas y ninguna trabaja para la otra.
“Están conscientes del tesoro que tenemos, y no hablo de lo económico, sino de toda la marca. La mayor preocupación es cuidar una entidad que tiene 138 años, mientras, dejamos de pensar a corto plazo”, añade el patriarca.
Para facilitar la transición en la empresa, hace un año contrató al primer presidente que no es de la familia, Mike Shannon. “Es más fácil que (las hijas) escuchen a alguien que no es su padre. Mejor aún, es un nivel más amplio de experiencia. Si queremos hacer crecer la empresa, necesitan saber más que yo”.
Nicole, la hija mayor, considera que Shannon “ha sido extraordinario”. Nos está facultando en áreas donde no nos sentíamos tan seguras o competentes y, sobre todo, aporta una mirada estratégica y global de la empresa”.
“Al no ser miembro de la familia –añade– trae una objetividad diferente a las situaciones. Ambas aprendimos mucho de él; además, la presencia de Mike deja más libre a mi papá”.
La fotografía fue el primer amor de Nicole, quien trabajó como editora del área para la revista People. Pero extrañaba a la familia y el estilo de vida. “Crecimos en el circo y en el mundo del entretenimiento. Era parte de todo lo que hacíamos”, recuerda. “Un día desperté y pensé, ‘tengo la oportunidad de involucrarme en esto y estaría loca si no la tomo’”.
A medida que se fue metiendo más en el negocio, Nicole fue la primera productora en la historia de Ringling Brothers Circus, e influyó en el rediseño del espectáculo.
Además, el espectáculo tiene un argumento y, para interactuar, dividimos al público en un lado rojo y otro azul, para que animen a su equipo en varios eventos, y les divierte mucho el elefante que baila hip hop (leyó bien)”.
“Cambió dramáticamente la producción total y el montaje físico. Ya no hay tres pistas. Es un tipo diferente de escenario”, relata su padre.
Antes, los espectáculos duraban casi tres horas. Ahora duran dos horas, para poder estar al nivel de la capacidad de concentración de los niños, “hemos añadido un componente interactivo, que es un espectáculo previo de acceso total que empieza una hora antes del principal. Hemos seguido trascendiendo después de 138 años porque nos hemos sabido adaptar”, explica Alana.
Las familias están buscando más puntos de enfoque e interacción, insiste. “El nuevo espectáculo tiene una pantalla grande para que todos puedan ver más de cerca.
Experiencia en los contratos
Alana se recibió de la Universidad de Boston en 2002 y empezó a trabajar en investigación y publicidad en los medios, pero no pasó mucho tiempo antes de que también extrañara estar cerca del espectáculo. Una de sus primeras tareas fue trabajar un año en Europa, donde fue directora de Marketing. Ahora, hace espectáculos y los vende.
Los tres viajan con frecuencia. Pero no pueden estar en cada lugar en el que hay una presentación. Para llevar el control, usan un software que les ayuda a dar seguimiento a todos sus espectáculos. Alana trabaja directamente con el sistema de información de contratos (EIS, por sus siglas en inglés).
El EIS guarda toda la información de sus espectáculos. Varias personas tienen acceso a diferentes áreas, ya que se está actualizando constantemente.
Cuando preguntamos en qué forma podrían tener problemas los negocios de familia, Kenneth nos dio esta perspectiva: “A no ser por el nombre, realmente no lo veo como un negocio familiar. Es un negocio y mantengo las emociones alejadas de las decisiones”.
Nicole opina que el ser familia es un activo para triunfar. “Además, Alana y yo tenemos papeles muy diferentes, no nos estorbamos ni competimos. Estamos en partes diferentes así que hay suficiente espacio para las dos”.
El relevo
Feld Entertainment tiene una planificación de sucesión única. Como patriarca, Kenneth informó a sus hijas que no por ser familia irían a trabajar directamente con él. “Así –explicó–, si vienen, tendrán algo que aportar y los demás verán que llegaron con aptitudes. Han trabajado mucho y cada vez han demostrado su valía”.
Los Feld tiene todo bajo control, pero hay una duda: ¿Juliette se unirá a Feld Entertainment algún día? “No lo sé –dice ella–. A medida que avance valoraré mis puntos fuertes y débiles, y veré qué oportunidades tengo”.
“Si Juliette entrara, sería aún mejor, pero la decisión es suya”, concluye Alana.
lunes, 21 de septiembre de 2009
Los Dez conflictos que enfrentan las empresas Familiares
Cuáles son los diez conflictos que enfrentan las empresas familiares
Un estudio privado realizado entre 160 firmas de la Ciudad de Buenos Aires y el Conurbano, deja en evidencia que la falta de planificación es una constante en casi la totalidad de los pequeños y medianos emprendimientos. Claves para identificar los problemas más frecuentes
Sólo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de negocios y únicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesión por escrito. El dato surge de una encuesta realizada por el Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares (INAREF), entidad afiliada a la Universidad de Flores (UFLO).
Puntos Importantes
Sólo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de negocios y únicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesión por escrito.
Solamente un 11,5% afirmó contar con un plan de sucesión y un 62% reconoció que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos.
Existe una tendencia en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestión.
Entre los problemas más frecuentes que deben afrontar se destacan las dificultades de comunicación entre familiares y el traspaso generacional.
A su vez, solamente un 11,5% de la muestra afirmó contar con un plan de sucesión, (aunque no especificó si verbal o por escrito) y un 62% reconoció que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos.
Estos datos dejan en evidencia que la falta de planificación es una constante en casi la totalidad de las pequeñas y medianas empresas locales.
“En general los emprendedores no suelen tener formación administrativa, sólo conocen su producto pero no en la forma para planificar. En nuestro país la mayoría de los emprendedores no tiene formación, trabajan con la intuición, y el contador, que debería ser su asesor natural, tampoco se encarga de la planificación”, explica el Dr. Roberto Kertész, rector de la Universidad de Flores y fundador y asesor del Inaref.
Sin plan
Si bien un 38% de los encuestados manifestó poseer un organigrama y el 35% señaló que cuenta con una guía descriptiva de funciones, el informe aclara que algunas empresas suelen considerar que el plan existe porque las metas estratégicas fueron conversadas, pero en realidad el documento debe estar asentado por escrito, actualizado, aplicado y disponible para consulta.
“El plan de negocios es poner la empresa en números, es saber cuál es la situación económica y financiera, es planificar qué va a pasar y medir el resultado de las acciones que se llevan a cabo”, señala el Ing. Santiago Antognolli, director de www.pymesdefamilia.com.ar.
“Los números eliminan las sensaciones, son realidades, con indicadores saben cuánto mejor o peor están, pueden medir el resultado de las acciones de venta, reducción de costos, etc. y, además, pueden percibir donde están los problemas”, agrega.
En cuanto a la falta de definición de competencias, el estudio afirma que este hecho muestra la tendencia que existe en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestión.
“Las empresa familiares tienden a repetir sus modelos familiares dentro de la empresa, y a veces toman decisiones de roles en base a sus afectos. Al diseñar un organigrama lo que se establece son las prioridades de la empresa sobre los aspectos organizacionales”, señala Kertész.
Según el especialista, el establecimiento de los roles y la determinación de las funciones de cada integrante de la compañía es uno de los puntos que más resistencia genera entre los empresarios Pyme.
Conflictos
Entre los problemas más frecuentes que deben afrontar las Pyme, el estudio indica que se destacan las dificultades de comunicación vinculadas al manejo de conflictos y la toma de decisiones entre familiares que trabajan en el negocio y el traspaso generacional.
Algunos de los puntos más relevantes a resolver que señalaron los empresarios consultados fueron:
La comunicación entre familiares que trabajan en el negocio. El 66,3% señaló que este ítem representa un problema de carácter mediano a importante.
Traspaso generacional. Para el 53,1% de los encuestados representa un conflicto mediano o importante. Según los autores del informe, “la preparación de un plan de continuidad requiere que la firma haya logrado previamente un grado mínimo de profesionalización, así como la existencia de un protocolo familiar”.
Delegación de funciones. Alrededor de dos tercios de los fundadores admitieron no delegar adecuadamente el poder de decisión ni de mando, en sus hijos o en otros subordinados.
Toma de decisiones. Más de la mitad (51%) ubica a este aspecto como un problema mediano e importante.
Formulación de criterios para el ingreso de familiares a la firma. El 37% identificó a este aspecto como un problema, mientras que el 63% lo calificó como inexistente o leve.
Retribución a sus familiares. Sólo un 28,9% de los encuestados califica a este ítem como un problema de mediana y alta importancia. Sin embargo, el informe aclara que “esto no significa que las retribuciones económicas sean adecuadas, sino meramente que en el 71,1% restante los criterios de remuneración no producen conflictos, aunque los mismos sean inadecuados”.
Ingreso de familiares políticos. Un 27,2% reconoció a este punto como un problema.
Plan de sucesión, con el consiguiente plan de retiro. Las causas más frecuentes mencionadas fueron: resistencia del fundador/es a aceptar el paso del tiempo y declinación natural; competencia con sus hijos y otros subordinados; falta de intereses extralaborales que puedan reemplazar el "eustress" (desafíos) del negocio; temor a pérdida del status y poder, y desconfianza en que los sucesores mantengan el nivel económico del fundador y su cónyuge luego del retiro.
Manejo del dinero. Llamativamente, sólo un 27,6% dijo tener dificultades medianas e importantes respecto de este punto.
Problemas financieros. Fueron mencionados por únicamente el 16% de los encuestados.
Según Antognolli, la mejor forma de evitar la mayoría de estos inconvenientes consiste en “definir y enunciar por escrito una Visión de la empresa compartida por todos, establecer una forma de gobierno y gestión para la empresa y para la familia que defina las reglas de convivencia entre los dos sistemas, y programar la sucesión teniendo en cuenta que esta circunstancia genera crisis en todos los sistemas”.
Universo y conclusiones
El estudio fue realizado entre 160 empresas familiares de la Ciudad de Buenos Aires, Gran Buenos Aires y otras zonas del interior. La definición de las empresas, pese a que existen varias formas de catalogarlas, fue realizada en base al número de personas que trabajan en ellas y a la autodefinición de su tamaño hecha por los encuestados.
Así, el 61,5% de las empresas encuestadas cuenta con hasta 50 personas; el 38,5% más de 51 y el 17,3% está integrada por más de 100 empleados. A su vez, el 47,9% de los consultados calificó a su empresa como pequeña y el 53,1% como mediana o grande.
En cuanto al rubro de las empresas consultadas, la mayoría pertenece al sector industrial (35%), seguido por el comercial (29%), de servicios (23%) y agropecuario (13%).
En tanto, en el 90,4% de las empresas encuestadas los copropietarios tienen relación de parentesco, y prácticamente todas cuentan con, al menos, dos familiares trabajando dentro de la organización.
Además de las cuestiones vinculadas a la planificación, la encuesta también se encargó de indagar acerca de la capacitación del personal y la contratación de asesores externos en las Pyme.
En este sentido, un 68 % de los encuestados afirmó que realiza capacitaciones dirigidas a sus empleados (si bien la encuesta no especifica el tipo y duración de la capacitación realizada); en tanto que un 67% aseguró haber contratado alguna vez un consultor externo.
Kertész concluye: “los empresarios son personas de acción; a la mayoría los motiva hacer, no pensar, planear, formar o delegar. El remedio, en todos los casos, es la capacitación”.
http://cedef.itam.mx/PDF/Laempresafamilliarproblemasysoluciones.pdf
atin Top Jobs. Especialisas en formulacion de planes de negocos.
Contactenos: rcarbonell@latintopjobs.com
Un estudio privado realizado entre 160 firmas de la Ciudad de Buenos Aires y el Conurbano, deja en evidencia que la falta de planificación es una constante en casi la totalidad de los pequeños y medianos emprendimientos. Claves para identificar los problemas más frecuentes
Sólo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de negocios y únicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesión por escrito. El dato surge de una encuesta realizada por el Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares (INAREF), entidad afiliada a la Universidad de Flores (UFLO).
Puntos Importantes
Sólo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de negocios y únicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesión por escrito.
Solamente un 11,5% afirmó contar con un plan de sucesión y un 62% reconoció que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos.
Existe una tendencia en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestión.
Entre los problemas más frecuentes que deben afrontar se destacan las dificultades de comunicación entre familiares y el traspaso generacional.
A su vez, solamente un 11,5% de la muestra afirmó contar con un plan de sucesión, (aunque no especificó si verbal o por escrito) y un 62% reconoció que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos.
Estos datos dejan en evidencia que la falta de planificación es una constante en casi la totalidad de las pequeñas y medianas empresas locales.
“En general los emprendedores no suelen tener formación administrativa, sólo conocen su producto pero no en la forma para planificar. En nuestro país la mayoría de los emprendedores no tiene formación, trabajan con la intuición, y el contador, que debería ser su asesor natural, tampoco se encarga de la planificación”, explica el Dr. Roberto Kertész, rector de la Universidad de Flores y fundador y asesor del Inaref.
Sin plan
Si bien un 38% de los encuestados manifestó poseer un organigrama y el 35% señaló que cuenta con una guía descriptiva de funciones, el informe aclara que algunas empresas suelen considerar que el plan existe porque las metas estratégicas fueron conversadas, pero en realidad el documento debe estar asentado por escrito, actualizado, aplicado y disponible para consulta.
“El plan de negocios es poner la empresa en números, es saber cuál es la situación económica y financiera, es planificar qué va a pasar y medir el resultado de las acciones que se llevan a cabo”, señala el Ing. Santiago Antognolli, director de www.pymesdefamilia.com.ar.
“Los números eliminan las sensaciones, son realidades, con indicadores saben cuánto mejor o peor están, pueden medir el resultado de las acciones de venta, reducción de costos, etc. y, además, pueden percibir donde están los problemas”, agrega.
En cuanto a la falta de definición de competencias, el estudio afirma que este hecho muestra la tendencia que existe en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestión.
“Las empresa familiares tienden a repetir sus modelos familiares dentro de la empresa, y a veces toman decisiones de roles en base a sus afectos. Al diseñar un organigrama lo que se establece son las prioridades de la empresa sobre los aspectos organizacionales”, señala Kertész.
Según el especialista, el establecimiento de los roles y la determinación de las funciones de cada integrante de la compañía es uno de los puntos que más resistencia genera entre los empresarios Pyme.
Conflictos
Entre los problemas más frecuentes que deben afrontar las Pyme, el estudio indica que se destacan las dificultades de comunicación vinculadas al manejo de conflictos y la toma de decisiones entre familiares que trabajan en el negocio y el traspaso generacional.
Algunos de los puntos más relevantes a resolver que señalaron los empresarios consultados fueron:
La comunicación entre familiares que trabajan en el negocio. El 66,3% señaló que este ítem representa un problema de carácter mediano a importante.
Traspaso generacional. Para el 53,1% de los encuestados representa un conflicto mediano o importante. Según los autores del informe, “la preparación de un plan de continuidad requiere que la firma haya logrado previamente un grado mínimo de profesionalización, así como la existencia de un protocolo familiar”.
Delegación de funciones. Alrededor de dos tercios de los fundadores admitieron no delegar adecuadamente el poder de decisión ni de mando, en sus hijos o en otros subordinados.
Toma de decisiones. Más de la mitad (51%) ubica a este aspecto como un problema mediano e importante.
Formulación de criterios para el ingreso de familiares a la firma. El 37% identificó a este aspecto como un problema, mientras que el 63% lo calificó como inexistente o leve.
Retribución a sus familiares. Sólo un 28,9% de los encuestados califica a este ítem como un problema de mediana y alta importancia. Sin embargo, el informe aclara que “esto no significa que las retribuciones económicas sean adecuadas, sino meramente que en el 71,1% restante los criterios de remuneración no producen conflictos, aunque los mismos sean inadecuados”.
Ingreso de familiares políticos. Un 27,2% reconoció a este punto como un problema.
Plan de sucesión, con el consiguiente plan de retiro. Las causas más frecuentes mencionadas fueron: resistencia del fundador/es a aceptar el paso del tiempo y declinación natural; competencia con sus hijos y otros subordinados; falta de intereses extralaborales que puedan reemplazar el "eustress" (desafíos) del negocio; temor a pérdida del status y poder, y desconfianza en que los sucesores mantengan el nivel económico del fundador y su cónyuge luego del retiro.
Manejo del dinero. Llamativamente, sólo un 27,6% dijo tener dificultades medianas e importantes respecto de este punto.
Problemas financieros. Fueron mencionados por únicamente el 16% de los encuestados.
Según Antognolli, la mejor forma de evitar la mayoría de estos inconvenientes consiste en “definir y enunciar por escrito una Visión de la empresa compartida por todos, establecer una forma de gobierno y gestión para la empresa y para la familia que defina las reglas de convivencia entre los dos sistemas, y programar la sucesión teniendo en cuenta que esta circunstancia genera crisis en todos los sistemas”.
Universo y conclusiones
El estudio fue realizado entre 160 empresas familiares de la Ciudad de Buenos Aires, Gran Buenos Aires y otras zonas del interior. La definición de las empresas, pese a que existen varias formas de catalogarlas, fue realizada en base al número de personas que trabajan en ellas y a la autodefinición de su tamaño hecha por los encuestados.
Así, el 61,5% de las empresas encuestadas cuenta con hasta 50 personas; el 38,5% más de 51 y el 17,3% está integrada por más de 100 empleados. A su vez, el 47,9% de los consultados calificó a su empresa como pequeña y el 53,1% como mediana o grande.
En cuanto al rubro de las empresas consultadas, la mayoría pertenece al sector industrial (35%), seguido por el comercial (29%), de servicios (23%) y agropecuario (13%).
En tanto, en el 90,4% de las empresas encuestadas los copropietarios tienen relación de parentesco, y prácticamente todas cuentan con, al menos, dos familiares trabajando dentro de la organización.
Además de las cuestiones vinculadas a la planificación, la encuesta también se encargó de indagar acerca de la capacitación del personal y la contratación de asesores externos en las Pyme.
En este sentido, un 68 % de los encuestados afirmó que realiza capacitaciones dirigidas a sus empleados (si bien la encuesta no especifica el tipo y duración de la capacitación realizada); en tanto que un 67% aseguró haber contratado alguna vez un consultor externo.
Kertész concluye: “los empresarios son personas de acción; a la mayoría los motiva hacer, no pensar, planear, formar o delegar. El remedio, en todos los casos, es la capacitación”.
http://cedef.itam.mx/PDF/Laempresafamilliarproblemasysoluciones.pdf
atin Top Jobs. Especialisas en formulacion de planes de negocos.
Contactenos: rcarbonell@latintopjobs.com
domingo, 20 de septiembre de 2009
Los hijos de Saba pelean por herencia
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión.com) — La herencia del empresario Isaac Saba Raffoul ha llevado a sus hijos a los tribunales. Moisés Saba Ades, hijo mayor del finado, asegura que sus hermanos Alberto y Manuel, junto al notario, Ignacio Morales Lechuga, se valieron de la condición del empresario meses para testar antes de su muerte, informa este lunes el periódico Reforma.
Los dos hermanos son los herederos de los más de 2,100 millones de dólares que poseía Saba en vida y que comprende a la distribuidora de medicamentos Casa Saba, la empresa Xtra e inversiones en el Grupo Financiero Ixe, así como en hoteles. Moisés Saba únicamente percibirá un pago mensual de por vida, señala el rotativo.
De acuerdo al periódico Reforma, Moisés Saba presentó una demanda mercantil en mayo para impugnar el fideicomiso F/709 en Ixe Banco, y declaró que los testamentos dictados a Moreno Lechuga no fueron inscritos en el registro correspondiente y fueron realizados cuando su padre estaba "confuso y desorientado", por lo que carecen de legalidad.
El periódico establece que "todos los demandados, incluyendo a Ixe y Morales Lechuga, rechazaron los alegatos de Moisés, quien fue vicepresidente de la firma Casa Saba, la principal distribuidora de medicamentos de México, desde 2000, cuando su padre le compró la empresa a la familia Autrey".
El 30 de abril, Moisés Saba fue retirado de la vicepresidencia del Consejo de Administración de la empresa durante una reunión de accionistas, tomando su posición su hermano Alberto, de acuerdo al diario Reforma.
Los dos hermanos son los herederos de los más de 2,100 millones de dólares que poseía Saba en vida y que comprende a la distribuidora de medicamentos Casa Saba, la empresa Xtra e inversiones en el Grupo Financiero Ixe, así como en hoteles. Moisés Saba únicamente percibirá un pago mensual de por vida, señala el rotativo.
De acuerdo al periódico Reforma, Moisés Saba presentó una demanda mercantil en mayo para impugnar el fideicomiso F/709 en Ixe Banco, y declaró que los testamentos dictados a Moreno Lechuga no fueron inscritos en el registro correspondiente y fueron realizados cuando su padre estaba "confuso y desorientado", por lo que carecen de legalidad.
El periódico establece que "todos los demandados, incluyendo a Ixe y Morales Lechuga, rechazaron los alegatos de Moisés, quien fue vicepresidente de la firma Casa Saba, la principal distribuidora de medicamentos de México, desde 2000, cuando su padre le compró la empresa a la familia Autrey".
El 30 de abril, Moisés Saba fue retirado de la vicepresidencia del Consejo de Administración de la empresa durante una reunión de accionistas, tomando su posición su hermano Alberto, de acuerdo al diario Reforma.
viernes, 18 de septiembre de 2009
10 Indicadores Financieros para la Alta Direccion.
La alta dirección de una organización debe tomar tres clases de decisiones de carácter financiero: decisiones operativas, de inversión y de financiación. En las tres se resume la función financiera. Estas decisiones deben conducir a resultados y éstos a su vez deben ser medidos a través de los indicadores y sus respectivos índices. Los índices tradicionales, aunque siguen siendo válidos, no reflejan completamente la situación financiera de la empresa, existen nuevos elementos de medición. Veamos algunos de ellos.
Contribución financiera. Es la verdadera forma de cálculo para determinar la rentabilidad patrimonial. El accionista al adquirir deuda, está corriendo un riesgo y este debe generar un remanente por encima del costo de capital como consecuencia del endeudamiento. En realidad la contribución financiera es el remanente que queda de la deuda
Efectivo generado en la operación. El indicador por excelencia para medir la gestión gerencial. El valor resultante muestra la capacidad de la compañía para cubrir incremento del activo operativo de la empresa, es decir el capital de trabajo neto operativo y el incremento del activo fijo.
Rentabilidad marginal. Uno de los indicadores más cruciales. Si ésta rentabilidad no es superior al costo de la deuda, la compañía se verá abocada a un déficit financiero de marca mayor. El uso del activo genera obviamente una utilidad operativa, si ésta, después de impuestos, no supera el incremento en el activo operativo, la empresa irá hacia una situación de "ahogo" financiero de grandes proporciones
Rentabilidad operativa del activo. Mide la gestión de la gerencia, es el indicador que verdaderamente muestra la rentabilidad de la inversión. Es de anotar que esta rentabilidad se descompone en dos indicadores: margen operativo y rotación del activo, es decir, una empresa obtiene rendimientos , a través de rotación o a través de margen. Casi ningún balance muestra cómo se llega al resultado final a través del análisis de los dos componentes
Productividad del capital de trabajo neto operativo. Refleja la necesidad de inversión en activo operativo corriente neto debido a un incremento en ventas, es decir, cuantos centavos requiere la empresa para sostener un aumento de $1 en facturación.
Margen EBITDA. Muestra los centavos adicionales que genera un aumento de$1 en ventas. Si la relación de ambos indicadores, muestra un índice menor a 1, la empresa no será capaz de sostener la mayor facturación.Me atrevería a asegurar que esta es la razón principal de quiebras empresariales.Cuantas empresas manejan estos dos últimos conceptos? en realidad muy pocas.
El flujo de caja libre partiendo del flujo de tesorería. La mayoría de los autores financieros calculan el FCL partiendo de la utilidad neta. El suscrito opina que este debe partir del flujo de tesorería. La razón es que la utilidad es una cifra de papel, en cambio el saldo de recaudos menos pagos es una realidad de caja.Como nota final, el autor solo conoce dos empresas que utilizan este concepto, increible verdad?
Indice de contribución. El uso de este indicador requiere manejar el concepto de Margen de contribución. El índice de contribución muestra la capacidad para cubrir costos y gastos fijos más una utilidad. Muestra cuanto, dada una inversión y/o gasto, tiene que facturar la empresa para obtener ganancias. En opinión del autor este indicador es de vital importancia para tomar decisiones financieras
Comportamiento del capital empleado. En su mas simple definición se considera que el valor del patrimonio es el capital empleado; una mayor refinación considera que al patrimonio hay que sumarle el pasivo. Un concepto de mayor avanzada dice que el capital empleado es el patrimonio mas pasivo financiero. Podemos resumirlo entonces como la suma del activo operativo mas el activo no operativo menos el pasivo no financiero.
Autofinanciación. Es la parte del FCL que se reinvierte, son los recursos generados por la empresa. La capacidad de autofinanciación de da a través del FCL y la política de distribución de dividendos. A mayor autofinaciación, mayor autonomía financiera frente al endeudamiento.El diagnóstico y proyección financieras exigen conocer indicadores e índices que muestren un comportamiento y una situación real financiera. Nuevos conceptos como EVA, EBITDA, VPN, entre otros, han cambiado la manera de analizar y evaluar empresas. El suscrito ha adaptado e implementado unos indicadores que facilitan la toma de decisiones financieras buscando facilitar la toma de decisiones correctas; sin éstas, la empresa puede llegar a cualquier parte, con indicadores financieros adecuados la empresa encontrará el rumbo correcto
Contribución financiera. Es la verdadera forma de cálculo para determinar la rentabilidad patrimonial. El accionista al adquirir deuda, está corriendo un riesgo y este debe generar un remanente por encima del costo de capital como consecuencia del endeudamiento. En realidad la contribución financiera es el remanente que queda de la deuda
Efectivo generado en la operación. El indicador por excelencia para medir la gestión gerencial. El valor resultante muestra la capacidad de la compañía para cubrir incremento del activo operativo de la empresa, es decir el capital de trabajo neto operativo y el incremento del activo fijo.
Rentabilidad marginal. Uno de los indicadores más cruciales. Si ésta rentabilidad no es superior al costo de la deuda, la compañía se verá abocada a un déficit financiero de marca mayor. El uso del activo genera obviamente una utilidad operativa, si ésta, después de impuestos, no supera el incremento en el activo operativo, la empresa irá hacia una situación de "ahogo" financiero de grandes proporciones
Rentabilidad operativa del activo. Mide la gestión de la gerencia, es el indicador que verdaderamente muestra la rentabilidad de la inversión. Es de anotar que esta rentabilidad se descompone en dos indicadores: margen operativo y rotación del activo, es decir, una empresa obtiene rendimientos , a través de rotación o a través de margen. Casi ningún balance muestra cómo se llega al resultado final a través del análisis de los dos componentes
Productividad del capital de trabajo neto operativo. Refleja la necesidad de inversión en activo operativo corriente neto debido a un incremento en ventas, es decir, cuantos centavos requiere la empresa para sostener un aumento de $1 en facturación.
Margen EBITDA. Muestra los centavos adicionales que genera un aumento de$1 en ventas. Si la relación de ambos indicadores, muestra un índice menor a 1, la empresa no será capaz de sostener la mayor facturación.Me atrevería a asegurar que esta es la razón principal de quiebras empresariales.Cuantas empresas manejan estos dos últimos conceptos? en realidad muy pocas.
El flujo de caja libre partiendo del flujo de tesorería. La mayoría de los autores financieros calculan el FCL partiendo de la utilidad neta. El suscrito opina que este debe partir del flujo de tesorería. La razón es que la utilidad es una cifra de papel, en cambio el saldo de recaudos menos pagos es una realidad de caja.Como nota final, el autor solo conoce dos empresas que utilizan este concepto, increible verdad?
Indice de contribución. El uso de este indicador requiere manejar el concepto de Margen de contribución. El índice de contribución muestra la capacidad para cubrir costos y gastos fijos más una utilidad. Muestra cuanto, dada una inversión y/o gasto, tiene que facturar la empresa para obtener ganancias. En opinión del autor este indicador es de vital importancia para tomar decisiones financieras
Comportamiento del capital empleado. En su mas simple definición se considera que el valor del patrimonio es el capital empleado; una mayor refinación considera que al patrimonio hay que sumarle el pasivo. Un concepto de mayor avanzada dice que el capital empleado es el patrimonio mas pasivo financiero. Podemos resumirlo entonces como la suma del activo operativo mas el activo no operativo menos el pasivo no financiero.
Autofinanciación. Es la parte del FCL que se reinvierte, son los recursos generados por la empresa. La capacidad de autofinanciación de da a través del FCL y la política de distribución de dividendos. A mayor autofinaciación, mayor autonomía financiera frente al endeudamiento.El diagnóstico y proyección financieras exigen conocer indicadores e índices que muestren un comportamiento y una situación real financiera. Nuevos conceptos como EVA, EBITDA, VPN, entre otros, han cambiado la manera de analizar y evaluar empresas. El suscrito ha adaptado e implementado unos indicadores que facilitan la toma de decisiones financieras buscando facilitar la toma de decisiones correctas; sin éstas, la empresa puede llegar a cualquier parte, con indicadores financieros adecuados la empresa encontrará el rumbo correcto
lunes, 14 de septiembre de 2009
¿Por qué el 40% de las empresas familiares no llegan al 5° año...
y el 60% desaparecen o la familia pierde el control en la primera generación?
Hay muchos análisis con respecto a este tema, pero quizás la explicación más sencilla es que esto ocurre cuando las relaciones entre los miembros de la familia y la (s) empresa (s) no están adecuadamente equilibradas.
El no comprender que empresa y familia son sistemas diferentes, con fines y formas de operar distintos, es el principal origen del desequilibrio en la relación familia / empresa. El sentimiento de ser dueño de algo, puede terminar generando una reacción negativa en el desempeño del negocio. Esta posición lleva a confundir la propiedad con la capacidad de dirección, a confundir las relaciones afectivas con las comerciales, a confundir el flujo de caja del negocio con el personal, a confundir los procesos de toma de decisiones, etc.
Todas estas confusiones terminan restando competitividad, esto no genera valor y por lo tanto se pone en riesgo la continuidad de la empresa.
La situación se agrava cuando la familia pierde la fuente de su riqueza y peor cuando se deterioran las relaciones entre los miembros de la familia, llegando en algunas ocasiones a situaciones inimaginables entre personas de la misma sangre. Las decisiones de la familia con respecto a la empresa, tienen siempre una motivación positiva, es decir, buscar lo mejor para el negocio y el bienestar de la familia; sin embargo, cuando no se ha analizado y evaluado en forma integral el impacto de estas decisiones, sus resultados pueden ser contraproducentes para ambos (familia y empresa).
Una reciente nota de la Asociación Catalana de la Empresa Familiar presenta la siguiente estadística con respecto a las causas de fracaso en estas organizaciones: 20% excesivas demandas financieras, 10% no tiene sucesor con éxito, 10% falta de capital para el crecimiento sin perder el control y 60% relaciones familiares no equilibradas con la empresa.
Pero, ¿qué hacer para evitar ser parte de estas estadísticas “fúnebres”?
1. Prevenga los hechos, prepárese usted y a los miembros de su familia y haga un feed back permanente.
2. Comprenda que empresa y familia son dos instituciones diferentes con objetivos e intereses distintos.
3. Transmita a sus descendientes los valores que hicieron posible y diferente a su empresa, laboriosidad, sacrificio, calidad, austeridad, atención al cliente, etc.
4. Evalúe y formalice los órganos de gobierno que pueda necesitar, tales como la junta de familia, el directorio y la gerencia. Recomendamos que siempre se incluya a profesionales externos en su directorio.
5. Defina los procesos que usualmente son origen de conflicto: incorporación de hijos y familiares políticos, remuneración y evaluación de familiares, atención de gastos personales, atención de conflictos, acciones emprendedoras, negocios con familiares, nombramientos de puestos directivos, la sucesión, transferencia de propiedad, regímenes matrimoniales, etc.
6. Desarrolle y mantenga procesos y canales de comunicación con sus familiares.7. Formalice los acuerdos e inclúyalos en el protocolo de su familia.Empiecen lo antes posible, es el mejor consejo que puede recibir una familia empresaria, el tiempo es el factor crítico.
Hay muchos análisis con respecto a este tema, pero quizás la explicación más sencilla es que esto ocurre cuando las relaciones entre los miembros de la familia y la (s) empresa (s) no están adecuadamente equilibradas.
El no comprender que empresa y familia son sistemas diferentes, con fines y formas de operar distintos, es el principal origen del desequilibrio en la relación familia / empresa. El sentimiento de ser dueño de algo, puede terminar generando una reacción negativa en el desempeño del negocio. Esta posición lleva a confundir la propiedad con la capacidad de dirección, a confundir las relaciones afectivas con las comerciales, a confundir el flujo de caja del negocio con el personal, a confundir los procesos de toma de decisiones, etc.
Todas estas confusiones terminan restando competitividad, esto no genera valor y por lo tanto se pone en riesgo la continuidad de la empresa.
La situación se agrava cuando la familia pierde la fuente de su riqueza y peor cuando se deterioran las relaciones entre los miembros de la familia, llegando en algunas ocasiones a situaciones inimaginables entre personas de la misma sangre. Las decisiones de la familia con respecto a la empresa, tienen siempre una motivación positiva, es decir, buscar lo mejor para el negocio y el bienestar de la familia; sin embargo, cuando no se ha analizado y evaluado en forma integral el impacto de estas decisiones, sus resultados pueden ser contraproducentes para ambos (familia y empresa).
Una reciente nota de la Asociación Catalana de la Empresa Familiar presenta la siguiente estadística con respecto a las causas de fracaso en estas organizaciones: 20% excesivas demandas financieras, 10% no tiene sucesor con éxito, 10% falta de capital para el crecimiento sin perder el control y 60% relaciones familiares no equilibradas con la empresa.
Pero, ¿qué hacer para evitar ser parte de estas estadísticas “fúnebres”?
1. Prevenga los hechos, prepárese usted y a los miembros de su familia y haga un feed back permanente.
2. Comprenda que empresa y familia son dos instituciones diferentes con objetivos e intereses distintos.
3. Transmita a sus descendientes los valores que hicieron posible y diferente a su empresa, laboriosidad, sacrificio, calidad, austeridad, atención al cliente, etc.
4. Evalúe y formalice los órganos de gobierno que pueda necesitar, tales como la junta de familia, el directorio y la gerencia. Recomendamos que siempre se incluya a profesionales externos en su directorio.
5. Defina los procesos que usualmente son origen de conflicto: incorporación de hijos y familiares políticos, remuneración y evaluación de familiares, atención de gastos personales, atención de conflictos, acciones emprendedoras, negocios con familiares, nombramientos de puestos directivos, la sucesión, transferencia de propiedad, regímenes matrimoniales, etc.
6. Desarrolle y mantenga procesos y canales de comunicación con sus familiares.7. Formalice los acuerdos e inclúyalos en el protocolo de su familia.Empiecen lo antes posible, es el mejor consejo que puede recibir una familia empresaria, el tiempo es el factor crítico.
jueves, 10 de septiembre de 2009
El Protocolo Familiar
Desde el punto de vista familiar, el protocolo debería ayudar a promover la unidad y armonía de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad de la empresa en manos de la familia, conservando en esta los valores que supieron hacerla fuerte.
Las reglas establecidas en el protocolo pueden ser rígidas, tal como que el hijo posea una formación determinada, o pueden ser laxas, describiendo el permiso de integrar familiares sin competencia profesional.La clave del éxito es que existan reglas claras, que sean comunicadas y explicadas adecuadamente a cada miembro del grupo familiar.
Lo ideal es que estas reglas estén legitimizadas por las partes antes de que se presente el momento de hacer cumplir su vigencia.En todos los casos, aun cuando sea necesario modificar esas reglas, es vital que todos los comprometidos perciban el beneficio de regirse por ese ejercicio.Conviene siempre ir de lo general a lo particular, definir primero el marco dentro del cual interesa que se desarrolla la EF. Comenzando por la visión que tienen los miembros sobre el desarrollo futuro de la empresa. De esta manera se vuelve más sencillo avanzar sobre las particularidades del protocolo, teniendo en cuenta los detalles de esa visión acordada.Base para la redacción de las reglas:
Cuando y en que circunstancias los hijos podrán trabajar en la empresa, esto implica definir: educación requerida, experiencia previa, si se debe generar puesto vacante, o ante la necesidad definir el puesto, edad mínima de entrada a la empresa, si se permitirá el reingreso en caso de dimisión voluntaria o involuntaria, si se permitirá trabajar part-time, si ingresarán parientes políticos y en que condiciones, si podrá ingresas todos los hijos o aquellos que cumplan algunas condiciones, resolución ante divorcios,
Explicitar valores y creencias que se quieren mantener
Visión del grupo sobre el futuro de la empresa.
Definir que tipo de EF se quiere consolidar, tamaño, local o internacional, tipo de negocios en que participar, etc.
Método de evaluación del desempeño de los familiares en la EF. Este es uno de los puntos menos desarrollados en las EF, generalmente no se tiene una conciencia real sobre las dimensiones a medirse, y se termina ponderando la lealtad, dedicación al trabajo u otros requerimientos no contrastados en empresas no familiares. Definir un marco de evaluación que contemple los resultados laborales alcanzados es la manera más eficaz de ponderar sobre valores de competencia real. Esto no resulta fácil en las EF, donde muchas veces los evaluados son “juez y parte”; por lo que lograr estipularlo en el protocolo es la mejor manera de instalar un mecanismo de eficiencia.
Definir como será la promoción, como se accederá a la presidencia, si podrá acceder un no familiar, y lo mismo para las gerencias.
Criterios para la fijación de remuneraciones. En la EF se debe separar la retribución por el trabajo formal al percibido como poseedor de un capital. Establecer el sistema en términos de competencia laboral evita romper la armonía en el grupo familiar.
Método de resolución de conflictos, mas allá del intento de anticipar conflictos, muchas veces es difícil lograr divisarlos a tiempo; establecer un mecanismo de resolución de los mismos es una primera aproximación a lograr resolverlos.
Descripción de derechos y atribuciones que incumben a la AF y al CF
Sobre la propiedad: Precisar como se accede a la propiedad, pacto de sindicación de acciones para la compra-venta (no para los votos), Determinar el criterio para la fijación del precio de las acciones, estipular alternativas para el caso donde algún familiar quisiera desprenderse de sus acciones. Establecer un criterio de preferencia en la compra de las mismas. Puntualizar criterios para la limitación de unidades de negocios que pudieran competir con la EF, por parte de familiares de manera independiente.
Definir como serán atendidas las necesidades de los familiares, establecer la política de dividendos de la empresa en términos de las necesidades que puedan ir surgiendo. Este es el ítem donde se debe contemplar el futuro retiro de los directores y la sucesión correspondiente.
A modo de conclusión vale recalcar que el desafío que se enfrenta a la hora de establecer como resultado un protocolo familiar, es el de lograr incorporar al trabajo diario, un hábito a base de practicar un ejercicio. El hábito de ser orgánico a la organización y sus reglamentaciones, a entender que las resoluciones tomadas por el conjunto merecen el apoyo de la totalidad de las partes, y el grado de compromiso y cumplimiento de las reglas dependerá del grado de equidad, transparencia y entendimiento de las reglas establecidas.
Latin Top Jobs cuenta con los mejores estrategas nacionales e internacionales para Apoyarlo en el desarrollo del Protocolo Familiar. Contactenos: kordonez@laintopjobs.com
Las reglas establecidas en el protocolo pueden ser rígidas, tal como que el hijo posea una formación determinada, o pueden ser laxas, describiendo el permiso de integrar familiares sin competencia profesional.La clave del éxito es que existan reglas claras, que sean comunicadas y explicadas adecuadamente a cada miembro del grupo familiar.
Lo ideal es que estas reglas estén legitimizadas por las partes antes de que se presente el momento de hacer cumplir su vigencia.En todos los casos, aun cuando sea necesario modificar esas reglas, es vital que todos los comprometidos perciban el beneficio de regirse por ese ejercicio.Conviene siempre ir de lo general a lo particular, definir primero el marco dentro del cual interesa que se desarrolla la EF. Comenzando por la visión que tienen los miembros sobre el desarrollo futuro de la empresa. De esta manera se vuelve más sencillo avanzar sobre las particularidades del protocolo, teniendo en cuenta los detalles de esa visión acordada.Base para la redacción de las reglas:
Cuando y en que circunstancias los hijos podrán trabajar en la empresa, esto implica definir: educación requerida, experiencia previa, si se debe generar puesto vacante, o ante la necesidad definir el puesto, edad mínima de entrada a la empresa, si se permitirá el reingreso en caso de dimisión voluntaria o involuntaria, si se permitirá trabajar part-time, si ingresarán parientes políticos y en que condiciones, si podrá ingresas todos los hijos o aquellos que cumplan algunas condiciones, resolución ante divorcios,
Explicitar valores y creencias que se quieren mantener
Visión del grupo sobre el futuro de la empresa.
Definir que tipo de EF se quiere consolidar, tamaño, local o internacional, tipo de negocios en que participar, etc.
Método de evaluación del desempeño de los familiares en la EF. Este es uno de los puntos menos desarrollados en las EF, generalmente no se tiene una conciencia real sobre las dimensiones a medirse, y se termina ponderando la lealtad, dedicación al trabajo u otros requerimientos no contrastados en empresas no familiares. Definir un marco de evaluación que contemple los resultados laborales alcanzados es la manera más eficaz de ponderar sobre valores de competencia real. Esto no resulta fácil en las EF, donde muchas veces los evaluados son “juez y parte”; por lo que lograr estipularlo en el protocolo es la mejor manera de instalar un mecanismo de eficiencia.
Definir como será la promoción, como se accederá a la presidencia, si podrá acceder un no familiar, y lo mismo para las gerencias.
Criterios para la fijación de remuneraciones. En la EF se debe separar la retribución por el trabajo formal al percibido como poseedor de un capital. Establecer el sistema en términos de competencia laboral evita romper la armonía en el grupo familiar.
Método de resolución de conflictos, mas allá del intento de anticipar conflictos, muchas veces es difícil lograr divisarlos a tiempo; establecer un mecanismo de resolución de los mismos es una primera aproximación a lograr resolverlos.
Descripción de derechos y atribuciones que incumben a la AF y al CF
Sobre la propiedad: Precisar como se accede a la propiedad, pacto de sindicación de acciones para la compra-venta (no para los votos), Determinar el criterio para la fijación del precio de las acciones, estipular alternativas para el caso donde algún familiar quisiera desprenderse de sus acciones. Establecer un criterio de preferencia en la compra de las mismas. Puntualizar criterios para la limitación de unidades de negocios que pudieran competir con la EF, por parte de familiares de manera independiente.
Definir como serán atendidas las necesidades de los familiares, establecer la política de dividendos de la empresa en términos de las necesidades que puedan ir surgiendo. Este es el ítem donde se debe contemplar el futuro retiro de los directores y la sucesión correspondiente.
- A MODO DE CUADRO AYUDA
El porqué de este protocolo
Valores comunes a mantener
Filosofía sobre los negocios familiares
Nuestro desafío como empresa y familia
Formulaciones estratégicas: VISION – MISION – OBJETIVOS – ESTRATEGIA
Política de dividendos y financiamiento del crecimiento
Órganos de gobierno: CONSEJO FAMILIAR – DIRECTORIO
Sistemas de dirección: SIST. DE EVALUACION – DE REMUNERACION – DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
Transferencias de acciones
Criterios para el ingreso de familiares
A modo de conclusión vale recalcar que el desafío que se enfrenta a la hora de establecer como resultado un protocolo familiar, es el de lograr incorporar al trabajo diario, un hábito a base de practicar un ejercicio. El hábito de ser orgánico a la organización y sus reglamentaciones, a entender que las resoluciones tomadas por el conjunto merecen el apoyo de la totalidad de las partes, y el grado de compromiso y cumplimiento de las reglas dependerá del grado de equidad, transparencia y entendimiento de las reglas establecidas.
Latin Top Jobs cuenta con los mejores estrategas nacionales e internacionales para Apoyarlo en el desarrollo del Protocolo Familiar. Contactenos: kordonez@laintopjobs.com
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