Los Dez conflictos que enfrentan las empresas Familiares

Cuáles son los diez conflictos que enfrentan las empresas familiares
Un estudio privado realizado entre 160 firmas de la Ciudad de Buenos Aires y el Conurbano, deja en evidencia que la falta de planificación es una constante en casi la totalidad de los pequeños y medianos emprendimientos. Claves para identificar los problemas más frecuentes
Sólo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de negocios y únicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesión por escrito. El dato surge de una encuesta realizada por el Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares (INAREF), entidad afiliada a la Universidad de Flores (UFLO).
Puntos Importantes
Sólo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de negocios y únicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesión por escrito.
Solamente un 11,5% afirmó contar con un plan de sucesión y un 62% reconoció que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos.
Existe una tendencia en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestión.
Entre los problemas más frecuentes que deben afrontar se destacan las dificultades de comunicación entre familiares y el traspaso generacional.
A su vez, solamente un 11,5% de la muestra afirmó contar con un plan de sucesión, (aunque no especificó si verbal o por escrito) y un 62% reconoció que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos.
Estos datos dejan en evidencia que la falta de planificación es una constante en casi la totalidad de las pequeñas y medianas empresas locales.
“En general los emprendedores no suelen tener formación administrativa, sólo conocen su producto pero no en la forma para planificar. En nuestro país la mayoría de los emprendedores no tiene formación, trabajan con la intuición, y el contador, que debería ser su asesor natural, tampoco se encarga de la planificación”, explica el Dr. Roberto Kertész, rector de la Universidad de Flores y fundador y asesor del Inaref.
Sin plan
Si bien un 38% de los encuestados manifestó poseer un organigrama y el 35% señaló que cuenta con una guía descriptiva de funciones, el informe aclara que algunas empresas suelen considerar que el plan existe porque las metas estratégicas fueron conversadas, pero en realidad el documento debe estar asentado por escrito, actualizado, aplicado y disponible para consulta.

“El plan de negocios es poner la empresa en números, es saber cuál es la situación económica y financiera, es planificar qué va a pasar y medir el resultado de las acciones que se llevan a cabo”, señala el Ing. Santiago Antognolli, director de www.pymesdefamilia.com.ar.
“Los números eliminan las sensaciones, son realidades, con indicadores saben cuánto mejor o peor están, pueden medir el resultado de las acciones de venta, reducción de costos, etc. y, además, pueden percibir donde están los problemas”, agrega.
En cuanto a la falta de definición de competencias, el estudio afirma que este hecho muestra la tendencia que existe en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestión.
“Las empresa familiares tienden a repetir sus modelos familiares dentro de la empresa, y a veces toman decisiones de roles en base a sus afectos. Al diseñar un organigrama lo que se establece son las prioridades de la empresa sobre los aspectos organizacionales”, señala Kertész.
Según el especialista, el establecimiento de los roles y la determinación de las funciones de cada integrante de la compañía es uno de los puntos que más resistencia genera entre los empresarios Pyme.
Conflictos
Entre los problemas más frecuentes que deben afrontar las Pyme, el estudio indica que se destacan las dificultades de comunicación vinculadas al manejo de conflictos y la toma de decisiones entre familiares que trabajan en el negocio y el traspaso generacional.
Algunos de los puntos más relevantes a resolver que señalaron los empresarios consultados fueron:
La comunicación entre familiares que trabajan en el negocio. El 66,3% señaló que este ítem representa un problema de carácter mediano a importante.
Traspaso generacional. Para el 53,1% de los encuestados representa un conflicto mediano o importante. Según los autores del informe, “la preparación de un plan de continuidad requiere que la firma haya logrado previamente un grado mínimo de profesionalización, así como la existencia de un protocolo familiar”.
Delegación de funciones. Alrededor de dos tercios de los fundadores admitieron no delegar adecuadamente el poder de decisión ni de mando, en sus hijos o en otros subordinados.
Toma de decisiones. Más de la mitad (51%) ubica a este aspecto como un problema mediano e importante.
Formulación de criterios para el ingreso de familiares a la firma. El 37% identificó a este aspecto como un problema, mientras que el 63% lo calificó como inexistente o leve.
Retribución a sus familiares. Sólo un 28,9% de los encuestados califica a este ítem como un problema de mediana y alta importancia. Sin embargo, el informe aclara que “esto no significa que las retribuciones económicas sean adecuadas, sino meramente que en el 71,1% restante los criterios de remuneración no producen conflictos, aunque los mismos sean inadecuados”.
Ingreso de familiares políticos. Un 27,2% reconoció a este punto como un problema.
Plan de sucesión, con el consiguiente plan de retiro. Las causas más frecuentes mencionadas fueron: resistencia del fundador/es a aceptar el paso del tiempo y declinación natural; competencia con sus hijos y otros subordinados; falta de intereses extralaborales que puedan reemplazar el "eustress" (desafíos) del negocio; temor a pérdida del status y poder, y desconfianza en que los sucesores mantengan el nivel económico del fundador y su cónyuge luego del retiro.
Manejo del dinero. Llamativamente, sólo un 27,6% dijo tener dificultades medianas e importantes respecto de este punto.
Problemas financieros. Fueron mencionados por únicamente el 16% de los encuestados.
Según Antognolli, la mejor forma de evitar la mayoría de estos inconvenientes consiste en “definir y enunciar por escrito una Visión de la empresa compartida por todos, establecer una forma de gobierno y gestión para la empresa y para la familia que defina las reglas de convivencia entre los dos sistemas, y programar la sucesión teniendo en cuenta que esta circunstancia genera crisis en todos los sistemas”.
Universo y conclusiones
El estudio fue realizado entre 160 empresas familiares de la Ciudad de Buenos Aires, Gran Buenos Aires y otras zonas del interior. La definición de las empresas, pese a que existen varias formas de catalogarlas, fue realizada en base al número de personas que trabajan en ellas y a la autodefinición de su tamaño hecha por los encuestados.
Así, el 61,5% de las empresas encuestadas cuenta con hasta 50 personas; el 38,5% más de 51 y el 17,3% está integrada por más de 100 empleados. A su vez, el 47,9% de los consultados calificó a su empresa como pequeña y el 53,1% como mediana o grande.
En cuanto al rubro de las empresas consultadas, la mayoría pertenece al sector industrial (35%), seguido por el comercial (29%), de servicios (23%) y agropecuario (13%).
En tanto, en el 90,4% de las empresas encuestadas los copropietarios tienen relación de parentesco, y prácticamente todas cuentan con, al menos, dos familiares trabajando dentro de la organización.
Además de las cuestiones vinculadas a la planificación, la encuesta también se encargó de indagar acerca de la capacitación del personal y la contratación de asesores externos en las Pyme.
En este sentido, un 68 % de los encuestados afirmó que realiza capacitaciones dirigidas a sus empleados (si bien la encuesta no especifica el tipo y duración de la capacitación realizada); en tanto que un 67% aseguró haber contratado alguna vez un consultor externo.

Kertész concluye: “los empresarios son personas de acción; a la mayoría los motiva hacer, no pensar, planear, formar o delegar. El remedio, en todos los casos, es la capacitación”.


http://cedef.itam.mx/PDF/Laempresafamilliarproblemasysoluciones.pdf

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