Hay una lección de suma importancia tras el anuncio de Jet Blue del 19 de agosto de 2009 de que suspenderían las ventas de la promoción “todo lo que puedas volar” por US$ 599 que había sido lanzada sólo siete días antes. Cualquier estudioso de la economía conductual podría haber pronosticado que el enfoque del tipo "todo lo que puedas comer" habría inspirado un comportamiento completamente distinto a sí Jet Blue hubiese cobrado una tarifa fija más baja con un adicional de US$ 1 por milla. De modo similar, cuando AOL se cambió hace más de una década atrás a una tarifa fija independiente del uso, el tiempo de conexión aumentó cuatro veces más de lo que habían previsto.
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?
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sábado, 10 de octubre de 2009
sábado, 3 de octubre de 2009
Empresa Familiar: De Emprendedor a Empresario
“Encuentra un trabajo que te guste, y no trabajarás un solo día mas de tu vida”
Como siempre digo, las empresas son sistemas complejos que dependen de infinidad de variables (mercado en el que se desarrolla, forma legal, cultura de los fundadores, visión, valores, etc….), por lo que resulta muy difícil generalizar en cuanto a que comportamientos y estrategias son los adecuados. Un mismo problema se resuelve en cada organización en forma distinta y generalmente con buen resultado en todas.Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolución que son muy similares en la mayoría. Tal como las personas pasan por la infancia, adolescencia, madurez y ancianidad, y en cada una de esas etapas se comporta y piensa de manera distinta, y cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre con las organizaciones, con la única diferencia que las empresas, si se las conduce en la forma correcta, pueden transformarse y crecer.Es entonces el fundador quien tiene que ir adaptando su forma de conducir a medida que la organización crece.Se debe producir en el directivo una evolución natural de emprendedor a empresario.Hasta ahora no he encontrado, a pesar de haber trabajado con un gran número de empresas, a fundadores que hayan sido capaces de transitar este cambio sin ayuda, y, quienes lo hicieron fue por consecuencia de haber sido empujados por la siguiente generación. Y, absolutamente todos, se resisten a esta evolución.Cabe aclarar que, normalmente, aquellos que son capaces de transformarse solos no llaman a un consultor externo ya que no enfrentan grandes problemas, de allí, probablemente, mi falta de contacto con estos empresarios.¿Por qué hay que transformarse?En cada etapa, junto con los cambios de organización, se debe evolucionar en la forma de liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos buscados ó comportamientos emergentes como consecuencia de la crisis atravesada, y, muchas veces, ambas cosas, donde los cambios influyen sobre la crisis y es esta la que produce los cambios.Cuando nace la empresa, una o más personas comienzan una actividad para fabricar un producto o dar un servicio. Esta primera etapa, independientemente de que la empresa cuente con recursos o no, el fundador es EL PROFETA, con una alta dosis de Visión y Acción es el que rompe moldes, el que empuja a la empresa hacia delante. Este acompañado con un grupo, generalmente pequeño, de colaboradores que están muy motivados resuelve todos los problemas que aparecen. Todo es nuevo, el nivel energético es muy alto. A esta etapa se la conoce también como CAOS CREATIVO.No hace falta un control estricto porque la empresa es pequeña y fácil de manejar.En esta etapa el fundador normalmente forma parte de la rueda operativa (comprar, producir, vender, entregar, cobrar, pagar) en casi todas sus etapas. Es el típico emprendedor.A medida que la empresa va creciendo se van incorporando personas que, al principio, se adaptan fácilmente al resto. Porque a medida que van llegando los que ya están pueden inculcarles la Visión y contagiar el entusiasmo.Aparecen los problemas: La cantidad de gente aumenta, y los nuevos no reciben la comunicación porque todos están muy ocupados. Estos comienzan a trabajar sin una Visión global, pero con mucha energía y se genera entonces una subcultura RUTINARIA, estos nuevos no pueden resolver muchos de los problemas que se presentan. No hay tiempo para pensar. El Gerente tiene que ocuparse de todo, no puede delegar, un poco porque no sabe como y otro poco porque el personal, que no tiene la Visión, no resuelve nada sin preguntar.Comienza la sensación de que faltan controles, la información generada no es suficiente, todo depende del Gerente, que, lógicamente, no puede estar en todo.Entonces comienzan a bajar las ventas, o el clima de la organización es de tensión, o no hay suficientes datos para tomar decisiones o nadie se ocupa de los problemas que aparecen, todo lo tiene que resolver el fundador. Todos trabajan al límite de Stres. Son esas empresas que, sin visión estratégica, pasan sus días resolviendo problemas. No programan ni tienen objetivos.El mayor inconveniente es que estas organizaciones pueden sobrevivir así por años, entonces creen que no necesitan cambiar.El emprendedor siente que si el no controla, no está bien hecho, entonces aquello que no puede controlar o hacer personalmente no se hace. Paradójicamente él mismo boicotea el crecimiento de la empresa, es su propio freno, justamente por tener esa característica de ser tan EMPRENDEDOR.Es entonces cuando debería transformarse en un EMPRESARIO.Esto se logra generando nuevos hábitos de trabajo, una nueva manera de mirar la empresa.El pasar a ser empresario es de ese tipo de conocimiento o habilidad que la única manera de aprender es llevándolo a cabo, ejerciéndolo.Como la habilidad de andar en bicicleta, no se puede incorporar teóricamente.Se debe transitar el camino de adquisición de nuevos conocimientos y habilidades paso a paso.Este camino tiene cuatro etapas:El estado de incapacidad inconsciente: Cuando no sé que no sé. El Emprendedor no sabe lo que es ser empresario, es mas, cree que el conducir una empresa es hacer lo él hace.La siguiente etapa esEl estado de incapacidad consciente: Cuando percibo que no sé. El Emprendedor descubre que debe hacer las cosas de manera diferente si es que quiere crecer y dejar de estar continuamente solucionando problemas. Comienza a capacitarse y a cambiar hábitos, a desaprender, y entonces pasa a la otra etapaEl estado de capacidad conciente: Cuando percibo que sé. El nuevo Empresario piensa antes de actuar, debe concentrarse en lo que hace para dejar de lado viejos hábitos, viejas formas de actuar y de pensar. Y, de tanto trabajar de esta forma pasa a :El estado de capacidad inconsciente: Cuando sé que sé. Ya no hay que pensar o concentrarse para actuar de determinada manera, es casi un instinto, ya no se acepta hacer las cosas de otra forma. Es como conducir un automóvil, no tengo que pensar para hacerlo.Es el estado del conocimiento y dominio de la habilidad.Las diferencias entre el Emprendedor y el EmpresarioQuiero aclarar que esto no significa que uno sea bueno y el otro malo, que una es la manera de correcta de actuar o pensar y la otra no. Lo que debe quedar bien claro es que no son sinónimos, que cada uno es importante y debe aparecer en etapas de crecimiento distintas de la empresa.El emprendedor trabaja muchoEl empresario piensa y elabora muchoEl emprendedor hace las cosas él mismo o las controla personalmente.El empresario delega y controla resultados.El emprendedor es muy bueno solucionando problemas.El empresario es muy bueno definiendo estrategias y objetivos, se anticipa a los problemas El emprendedor controla que su gente esté todo el día trabajando.El empresario mide los resultados del trabajo de su gente.El emprendedor hace muchas cosas.El empresario genera mucho valor.El emprendedor se rodea de gente trabajadora y sumisa, no tiene tiempo para discutir.El empresario se rodea de gente capaz, se debate a fondo cada decisión.El emprendedor controla el funcionamiento de la rueda operativa de la empresa.El empresario está mirando la empresa, los cambios del mercado y la evolución del entorno.El emprendedor premia el esfuerzoEl empresario premia los resultadosEl emprendedor conoce las máquinas de su empresaEl empresario conoce los números de su empresaEl emprendedor es imprescindible en el momento de crear una empresa y echarla a rodar.El empresario es imprescindible para hacer crecer la empresa una vez que comenzó a rodar.Cuando se invierten esos roles en cada etapa el resultado es el fracaso o la falta de crecimiento.
Latin Top Jobs.
Asesores en fusiones, sucecions y adquisiciones.
Especialistas Españoles disponibles para asesorar empresas en Guatemala.
Contactenos: kordonez@latintopjobs.com
Como siempre digo, las empresas son sistemas complejos que dependen de infinidad de variables (mercado en el que se desarrolla, forma legal, cultura de los fundadores, visión, valores, etc….), por lo que resulta muy difícil generalizar en cuanto a que comportamientos y estrategias son los adecuados. Un mismo problema se resuelve en cada organización en forma distinta y generalmente con buen resultado en todas.Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolución que son muy similares en la mayoría. Tal como las personas pasan por la infancia, adolescencia, madurez y ancianidad, y en cada una de esas etapas se comporta y piensa de manera distinta, y cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre con las organizaciones, con la única diferencia que las empresas, si se las conduce en la forma correcta, pueden transformarse y crecer.Es entonces el fundador quien tiene que ir adaptando su forma de conducir a medida que la organización crece.Se debe producir en el directivo una evolución natural de emprendedor a empresario.Hasta ahora no he encontrado, a pesar de haber trabajado con un gran número de empresas, a fundadores que hayan sido capaces de transitar este cambio sin ayuda, y, quienes lo hicieron fue por consecuencia de haber sido empujados por la siguiente generación. Y, absolutamente todos, se resisten a esta evolución.Cabe aclarar que, normalmente, aquellos que son capaces de transformarse solos no llaman a un consultor externo ya que no enfrentan grandes problemas, de allí, probablemente, mi falta de contacto con estos empresarios.¿Por qué hay que transformarse?En cada etapa, junto con los cambios de organización, se debe evolucionar en la forma de liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos buscados ó comportamientos emergentes como consecuencia de la crisis atravesada, y, muchas veces, ambas cosas, donde los cambios influyen sobre la crisis y es esta la que produce los cambios.Cuando nace la empresa, una o más personas comienzan una actividad para fabricar un producto o dar un servicio. Esta primera etapa, independientemente de que la empresa cuente con recursos o no, el fundador es EL PROFETA, con una alta dosis de Visión y Acción es el que rompe moldes, el que empuja a la empresa hacia delante. Este acompañado con un grupo, generalmente pequeño, de colaboradores que están muy motivados resuelve todos los problemas que aparecen. Todo es nuevo, el nivel energético es muy alto. A esta etapa se la conoce también como CAOS CREATIVO.No hace falta un control estricto porque la empresa es pequeña y fácil de manejar.En esta etapa el fundador normalmente forma parte de la rueda operativa (comprar, producir, vender, entregar, cobrar, pagar) en casi todas sus etapas. Es el típico emprendedor.A medida que la empresa va creciendo se van incorporando personas que, al principio, se adaptan fácilmente al resto. Porque a medida que van llegando los que ya están pueden inculcarles la Visión y contagiar el entusiasmo.Aparecen los problemas: La cantidad de gente aumenta, y los nuevos no reciben la comunicación porque todos están muy ocupados. Estos comienzan a trabajar sin una Visión global, pero con mucha energía y se genera entonces una subcultura RUTINARIA, estos nuevos no pueden resolver muchos de los problemas que se presentan. No hay tiempo para pensar. El Gerente tiene que ocuparse de todo, no puede delegar, un poco porque no sabe como y otro poco porque el personal, que no tiene la Visión, no resuelve nada sin preguntar.Comienza la sensación de que faltan controles, la información generada no es suficiente, todo depende del Gerente, que, lógicamente, no puede estar en todo.Entonces comienzan a bajar las ventas, o el clima de la organización es de tensión, o no hay suficientes datos para tomar decisiones o nadie se ocupa de los problemas que aparecen, todo lo tiene que resolver el fundador. Todos trabajan al límite de Stres. Son esas empresas que, sin visión estratégica, pasan sus días resolviendo problemas. No programan ni tienen objetivos.El mayor inconveniente es que estas organizaciones pueden sobrevivir así por años, entonces creen que no necesitan cambiar.El emprendedor siente que si el no controla, no está bien hecho, entonces aquello que no puede controlar o hacer personalmente no se hace. Paradójicamente él mismo boicotea el crecimiento de la empresa, es su propio freno, justamente por tener esa característica de ser tan EMPRENDEDOR.Es entonces cuando debería transformarse en un EMPRESARIO.Esto se logra generando nuevos hábitos de trabajo, una nueva manera de mirar la empresa.El pasar a ser empresario es de ese tipo de conocimiento o habilidad que la única manera de aprender es llevándolo a cabo, ejerciéndolo.Como la habilidad de andar en bicicleta, no se puede incorporar teóricamente.Se debe transitar el camino de adquisición de nuevos conocimientos y habilidades paso a paso.Este camino tiene cuatro etapas:El estado de incapacidad inconsciente: Cuando no sé que no sé. El Emprendedor no sabe lo que es ser empresario, es mas, cree que el conducir una empresa es hacer lo él hace.La siguiente etapa esEl estado de incapacidad consciente: Cuando percibo que no sé. El Emprendedor descubre que debe hacer las cosas de manera diferente si es que quiere crecer y dejar de estar continuamente solucionando problemas. Comienza a capacitarse y a cambiar hábitos, a desaprender, y entonces pasa a la otra etapaEl estado de capacidad conciente: Cuando percibo que sé. El nuevo Empresario piensa antes de actuar, debe concentrarse en lo que hace para dejar de lado viejos hábitos, viejas formas de actuar y de pensar. Y, de tanto trabajar de esta forma pasa a :El estado de capacidad inconsciente: Cuando sé que sé. Ya no hay que pensar o concentrarse para actuar de determinada manera, es casi un instinto, ya no se acepta hacer las cosas de otra forma. Es como conducir un automóvil, no tengo que pensar para hacerlo.Es el estado del conocimiento y dominio de la habilidad.Las diferencias entre el Emprendedor y el EmpresarioQuiero aclarar que esto no significa que uno sea bueno y el otro malo, que una es la manera de correcta de actuar o pensar y la otra no. Lo que debe quedar bien claro es que no son sinónimos, que cada uno es importante y debe aparecer en etapas de crecimiento distintas de la empresa.El emprendedor trabaja muchoEl empresario piensa y elabora muchoEl emprendedor hace las cosas él mismo o las controla personalmente.El empresario delega y controla resultados.El emprendedor es muy bueno solucionando problemas.El empresario es muy bueno definiendo estrategias y objetivos, se anticipa a los problemas El emprendedor controla que su gente esté todo el día trabajando.El empresario mide los resultados del trabajo de su gente.El emprendedor hace muchas cosas.El empresario genera mucho valor.El emprendedor se rodea de gente trabajadora y sumisa, no tiene tiempo para discutir.El empresario se rodea de gente capaz, se debate a fondo cada decisión.El emprendedor controla el funcionamiento de la rueda operativa de la empresa.El empresario está mirando la empresa, los cambios del mercado y la evolución del entorno.El emprendedor premia el esfuerzoEl empresario premia los resultadosEl emprendedor conoce las máquinas de su empresaEl empresario conoce los números de su empresaEl emprendedor es imprescindible en el momento de crear una empresa y echarla a rodar.El empresario es imprescindible para hacer crecer la empresa una vez que comenzó a rodar.Cuando se invierten esos roles en cada etapa el resultado es el fracaso o la falta de crecimiento.
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sábado, 26 de septiembre de 2009
Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat
La colección Family Business Leadership Series, que pretende dar respuesta a los problemas más comunes a los que deben hacer frente las empresas familiares, alcanza los 23 títulos con la reciente publicación de Family education for Business-owning families: strengthening bonds by learning together.
Uno de los factores clave para mantener el legado de nuestra empresa familiar es tener un buen programa educativo para la familia. Las empresas familiares más sabias han sabido ver la necesidad de ofrecer algún tipo de formación para los miembros familiares. Al hacerlo se despierta en los miembros familiares un interés y una conexión con la empresa. Desarrollar esa conexión es muy importante, es algo básico sobretodo en los miembros jóvenes, en la siguiente generación.
El profesor John L. Ward y Amy Schuman, afirman que si se hace bien, los beneficios que conlleva el desarrollo de un programa de formación para la familia son múltiples: ayudar a los futuros propietarios a preparar sus roles y sus responsabilidades en la empresa y en la familia; proporcionar una forma para expresar los intereses de cada individuo, proporcionar una forma de desarrollar lealtad y fortalecer los lazos entre los miembros de la familia.
El libro pretende inspirar las familias para que inicien un programa de formación que se ajuste a sus necesidades. Para ello trata temas como: Las cinco fases de la educación para la familia; Cómo desarrollar un programa educativo para tu propia familia; Educar y mantener interesados a los miembros de la familia; Cómo la educación puede fomentar la longevidad de la empresa familiar.
Ver ficha del libro.
Latin Top Jobs
Especilaista en desarrollo de empresas familiares.
Contactenos: rcarbonell@latintopjobs.com
Uno de los factores clave para mantener el legado de nuestra empresa familiar es tener un buen programa educativo para la familia. Las empresas familiares más sabias han sabido ver la necesidad de ofrecer algún tipo de formación para los miembros familiares. Al hacerlo se despierta en los miembros familiares un interés y una conexión con la empresa. Desarrollar esa conexión es muy importante, es algo básico sobretodo en los miembros jóvenes, en la siguiente generación.
El profesor John L. Ward y Amy Schuman, afirman que si se hace bien, los beneficios que conlleva el desarrollo de un programa de formación para la familia son múltiples: ayudar a los futuros propietarios a preparar sus roles y sus responsabilidades en la empresa y en la familia; proporcionar una forma para expresar los intereses de cada individuo, proporcionar una forma de desarrollar lealtad y fortalecer los lazos entre los miembros de la familia.
El libro pretende inspirar las familias para que inicien un programa de formación que se ajuste a sus necesidades. Para ello trata temas como: Las cinco fases de la educación para la familia; Cómo desarrollar un programa educativo para tu propia familia; Educar y mantener interesados a los miembros de la familia; Cómo la educación puede fomentar la longevidad de la empresa familiar.
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