Cuáles son los diez conflictos que enfrentan las empresas familiares
Un estudio privado realizado entre 160 firmas de la Ciudad de Buenos Aires y el Conurbano, deja en evidencia que la falta de planificación es una constante en casi la totalidad de los pequeños y medianos emprendimientos. Claves para identificar los problemas más frecuentes
Sólo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de negocios y únicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesión por escrito. El dato surge de una encuesta realizada por el Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares (INAREF), entidad afiliada a la Universidad de Flores (UFLO).
Puntos Importantes
Sólo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de negocios y únicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesión por escrito.
Solamente un 11,5% afirmó contar con un plan de sucesión y un 62% reconoció que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos.
Existe una tendencia en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestión.
Entre los problemas más frecuentes que deben afrontar se destacan las dificultades de comunicación entre familiares y el traspaso generacional.
A su vez, solamente un 11,5% de la muestra afirmó contar con un plan de sucesión, (aunque no especificó si verbal o por escrito) y un 62% reconoció que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos.
Estos datos dejan en evidencia que la falta de planificación es una constante en casi la totalidad de las pequeñas y medianas empresas locales.
“En general los emprendedores no suelen tener formación administrativa, sólo conocen su producto pero no en la forma para planificar. En nuestro país la mayoría de los emprendedores no tiene formación, trabajan con la intuición, y el contador, que debería ser su asesor natural, tampoco se encarga de la planificación”, explica el Dr. Roberto Kertész, rector de la Universidad de Flores y fundador y asesor del Inaref.
Sin plan
Si bien un 38% de los encuestados manifestó poseer un organigrama y el 35% señaló que cuenta con una guía descriptiva de funciones, el informe aclara que algunas empresas suelen considerar que el plan existe porque las metas estratégicas fueron conversadas, pero en realidad el documento debe estar asentado por escrito, actualizado, aplicado y disponible para consulta.
“El plan de negocios es poner la empresa en números, es saber cuál es la situación económica y financiera, es planificar qué va a pasar y medir el resultado de las acciones que se llevan a cabo”, señala el Ing. Santiago Antognolli, director de www.pymesdefamilia.com.ar.
“Los números eliminan las sensaciones, son realidades, con indicadores saben cuánto mejor o peor están, pueden medir el resultado de las acciones de venta, reducción de costos, etc. y, además, pueden percibir donde están los problemas”, agrega.
En cuanto a la falta de definición de competencias, el estudio afirma que este hecho muestra la tendencia que existe en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestión.
“Las empresa familiares tienden a repetir sus modelos familiares dentro de la empresa, y a veces toman decisiones de roles en base a sus afectos. Al diseñar un organigrama lo que se establece son las prioridades de la empresa sobre los aspectos organizacionales”, señala Kertész.
Según el especialista, el establecimiento de los roles y la determinación de las funciones de cada integrante de la compañía es uno de los puntos que más resistencia genera entre los empresarios Pyme.
Conflictos
Entre los problemas más frecuentes que deben afrontar las Pyme, el estudio indica que se destacan las dificultades de comunicación vinculadas al manejo de conflictos y la toma de decisiones entre familiares que trabajan en el negocio y el traspaso generacional.
Algunos de los puntos más relevantes a resolver que señalaron los empresarios consultados fueron:
La comunicación entre familiares que trabajan en el negocio. El 66,3% señaló que este ítem representa un problema de carácter mediano a importante.
Traspaso generacional. Para el 53,1% de los encuestados representa un conflicto mediano o importante. Según los autores del informe, “la preparación de un plan de continuidad requiere que la firma haya logrado previamente un grado mínimo de profesionalización, así como la existencia de un protocolo familiar”.
Delegación de funciones. Alrededor de dos tercios de los fundadores admitieron no delegar adecuadamente el poder de decisión ni de mando, en sus hijos o en otros subordinados.
Toma de decisiones. Más de la mitad (51%) ubica a este aspecto como un problema mediano e importante.
Formulación de criterios para el ingreso de familiares a la firma. El 37% identificó a este aspecto como un problema, mientras que el 63% lo calificó como inexistente o leve.
Retribución a sus familiares. Sólo un 28,9% de los encuestados califica a este ítem como un problema de mediana y alta importancia. Sin embargo, el informe aclara que “esto no significa que las retribuciones económicas sean adecuadas, sino meramente que en el 71,1% restante los criterios de remuneración no producen conflictos, aunque los mismos sean inadecuados”.
Ingreso de familiares políticos. Un 27,2% reconoció a este punto como un problema.
Plan de sucesión, con el consiguiente plan de retiro. Las causas más frecuentes mencionadas fueron: resistencia del fundador/es a aceptar el paso del tiempo y declinación natural; competencia con sus hijos y otros subordinados; falta de intereses extralaborales que puedan reemplazar el "eustress" (desafíos) del negocio; temor a pérdida del status y poder, y desconfianza en que los sucesores mantengan el nivel económico del fundador y su cónyuge luego del retiro.
Manejo del dinero. Llamativamente, sólo un 27,6% dijo tener dificultades medianas e importantes respecto de este punto.
Problemas financieros. Fueron mencionados por únicamente el 16% de los encuestados.
Según Antognolli, la mejor forma de evitar la mayoría de estos inconvenientes consiste en “definir y enunciar por escrito una Visión de la empresa compartida por todos, establecer una forma de gobierno y gestión para la empresa y para la familia que defina las reglas de convivencia entre los dos sistemas, y programar la sucesión teniendo en cuenta que esta circunstancia genera crisis en todos los sistemas”.
Universo y conclusiones
El estudio fue realizado entre 160 empresas familiares de la Ciudad de Buenos Aires, Gran Buenos Aires y otras zonas del interior. La definición de las empresas, pese a que existen varias formas de catalogarlas, fue realizada en base al número de personas que trabajan en ellas y a la autodefinición de su tamaño hecha por los encuestados.
Así, el 61,5% de las empresas encuestadas cuenta con hasta 50 personas; el 38,5% más de 51 y el 17,3% está integrada por más de 100 empleados. A su vez, el 47,9% de los consultados calificó a su empresa como pequeña y el 53,1% como mediana o grande.
En cuanto al rubro de las empresas consultadas, la mayoría pertenece al sector industrial (35%), seguido por el comercial (29%), de servicios (23%) y agropecuario (13%).
En tanto, en el 90,4% de las empresas encuestadas los copropietarios tienen relación de parentesco, y prácticamente todas cuentan con, al menos, dos familiares trabajando dentro de la organización.
Además de las cuestiones vinculadas a la planificación, la encuesta también se encargó de indagar acerca de la capacitación del personal y la contratación de asesores externos en las Pyme.
En este sentido, un 68 % de los encuestados afirmó que realiza capacitaciones dirigidas a sus empleados (si bien la encuesta no especifica el tipo y duración de la capacitación realizada); en tanto que un 67% aseguró haber contratado alguna vez un consultor externo.
Kertész concluye: “los empresarios son personas de acción; a la mayoría los motiva hacer, no pensar, planear, formar o delegar. El remedio, en todos los casos, es la capacitación”.
http://cedef.itam.mx/PDF/Laempresafamilliarproblemasysoluciones.pdf
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lunes, 21 de septiembre de 2009
domingo, 20 de septiembre de 2009
Los hijos de Saba pelean por herencia
CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión.com) — La herencia del empresario Isaac Saba Raffoul ha llevado a sus hijos a los tribunales. Moisés Saba Ades, hijo mayor del finado, asegura que sus hermanos Alberto y Manuel, junto al notario, Ignacio Morales Lechuga, se valieron de la condición del empresario meses para testar antes de su muerte, informa este lunes el periódico Reforma.
Los dos hermanos son los herederos de los más de 2,100 millones de dólares que poseía Saba en vida y que comprende a la distribuidora de medicamentos Casa Saba, la empresa Xtra e inversiones en el Grupo Financiero Ixe, así como en hoteles. Moisés Saba únicamente percibirá un pago mensual de por vida, señala el rotativo.
De acuerdo al periódico Reforma, Moisés Saba presentó una demanda mercantil en mayo para impugnar el fideicomiso F/709 en Ixe Banco, y declaró que los testamentos dictados a Moreno Lechuga no fueron inscritos en el registro correspondiente y fueron realizados cuando su padre estaba "confuso y desorientado", por lo que carecen de legalidad.
El periódico establece que "todos los demandados, incluyendo a Ixe y Morales Lechuga, rechazaron los alegatos de Moisés, quien fue vicepresidente de la firma Casa Saba, la principal distribuidora de medicamentos de México, desde 2000, cuando su padre le compró la empresa a la familia Autrey".
El 30 de abril, Moisés Saba fue retirado de la vicepresidencia del Consejo de Administración de la empresa durante una reunión de accionistas, tomando su posición su hermano Alberto, de acuerdo al diario Reforma.
Los dos hermanos son los herederos de los más de 2,100 millones de dólares que poseía Saba en vida y que comprende a la distribuidora de medicamentos Casa Saba, la empresa Xtra e inversiones en el Grupo Financiero Ixe, así como en hoteles. Moisés Saba únicamente percibirá un pago mensual de por vida, señala el rotativo.
De acuerdo al periódico Reforma, Moisés Saba presentó una demanda mercantil en mayo para impugnar el fideicomiso F/709 en Ixe Banco, y declaró que los testamentos dictados a Moreno Lechuga no fueron inscritos en el registro correspondiente y fueron realizados cuando su padre estaba "confuso y desorientado", por lo que carecen de legalidad.
El periódico establece que "todos los demandados, incluyendo a Ixe y Morales Lechuga, rechazaron los alegatos de Moisés, quien fue vicepresidente de la firma Casa Saba, la principal distribuidora de medicamentos de México, desde 2000, cuando su padre le compró la empresa a la familia Autrey".
El 30 de abril, Moisés Saba fue retirado de la vicepresidencia del Consejo de Administración de la empresa durante una reunión de accionistas, tomando su posición su hermano Alberto, de acuerdo al diario Reforma.
viernes, 18 de septiembre de 2009
10 Indicadores Financieros para la Alta Direccion.
La alta dirección de una organización debe tomar tres clases de decisiones de carácter financiero: decisiones operativas, de inversión y de financiación. En las tres se resume la función financiera. Estas decisiones deben conducir a resultados y éstos a su vez deben ser medidos a través de los indicadores y sus respectivos índices. Los índices tradicionales, aunque siguen siendo válidos, no reflejan completamente la situación financiera de la empresa, existen nuevos elementos de medición. Veamos algunos de ellos.
Contribución financiera. Es la verdadera forma de cálculo para determinar la rentabilidad patrimonial. El accionista al adquirir deuda, está corriendo un riesgo y este debe generar un remanente por encima del costo de capital como consecuencia del endeudamiento. En realidad la contribución financiera es el remanente que queda de la deuda
Efectivo generado en la operación. El indicador por excelencia para medir la gestión gerencial. El valor resultante muestra la capacidad de la compañía para cubrir incremento del activo operativo de la empresa, es decir el capital de trabajo neto operativo y el incremento del activo fijo.
Rentabilidad marginal. Uno de los indicadores más cruciales. Si ésta rentabilidad no es superior al costo de la deuda, la compañía se verá abocada a un déficit financiero de marca mayor. El uso del activo genera obviamente una utilidad operativa, si ésta, después de impuestos, no supera el incremento en el activo operativo, la empresa irá hacia una situación de "ahogo" financiero de grandes proporciones
Rentabilidad operativa del activo. Mide la gestión de la gerencia, es el indicador que verdaderamente muestra la rentabilidad de la inversión. Es de anotar que esta rentabilidad se descompone en dos indicadores: margen operativo y rotación del activo, es decir, una empresa obtiene rendimientos , a través de rotación o a través de margen. Casi ningún balance muestra cómo se llega al resultado final a través del análisis de los dos componentes
Productividad del capital de trabajo neto operativo. Refleja la necesidad de inversión en activo operativo corriente neto debido a un incremento en ventas, es decir, cuantos centavos requiere la empresa para sostener un aumento de $1 en facturación.
Margen EBITDA. Muestra los centavos adicionales que genera un aumento de$1 en ventas. Si la relación de ambos indicadores, muestra un índice menor a 1, la empresa no será capaz de sostener la mayor facturación.Me atrevería a asegurar que esta es la razón principal de quiebras empresariales.Cuantas empresas manejan estos dos últimos conceptos? en realidad muy pocas.
El flujo de caja libre partiendo del flujo de tesorería. La mayoría de los autores financieros calculan el FCL partiendo de la utilidad neta. El suscrito opina que este debe partir del flujo de tesorería. La razón es que la utilidad es una cifra de papel, en cambio el saldo de recaudos menos pagos es una realidad de caja.Como nota final, el autor solo conoce dos empresas que utilizan este concepto, increible verdad?
Indice de contribución. El uso de este indicador requiere manejar el concepto de Margen de contribución. El índice de contribución muestra la capacidad para cubrir costos y gastos fijos más una utilidad. Muestra cuanto, dada una inversión y/o gasto, tiene que facturar la empresa para obtener ganancias. En opinión del autor este indicador es de vital importancia para tomar decisiones financieras
Comportamiento del capital empleado. En su mas simple definición se considera que el valor del patrimonio es el capital empleado; una mayor refinación considera que al patrimonio hay que sumarle el pasivo. Un concepto de mayor avanzada dice que el capital empleado es el patrimonio mas pasivo financiero. Podemos resumirlo entonces como la suma del activo operativo mas el activo no operativo menos el pasivo no financiero.
Autofinanciación. Es la parte del FCL que se reinvierte, son los recursos generados por la empresa. La capacidad de autofinanciación de da a través del FCL y la política de distribución de dividendos. A mayor autofinaciación, mayor autonomía financiera frente al endeudamiento.El diagnóstico y proyección financieras exigen conocer indicadores e índices que muestren un comportamiento y una situación real financiera. Nuevos conceptos como EVA, EBITDA, VPN, entre otros, han cambiado la manera de analizar y evaluar empresas. El suscrito ha adaptado e implementado unos indicadores que facilitan la toma de decisiones financieras buscando facilitar la toma de decisiones correctas; sin éstas, la empresa puede llegar a cualquier parte, con indicadores financieros adecuados la empresa encontrará el rumbo correcto
Contribución financiera. Es la verdadera forma de cálculo para determinar la rentabilidad patrimonial. El accionista al adquirir deuda, está corriendo un riesgo y este debe generar un remanente por encima del costo de capital como consecuencia del endeudamiento. En realidad la contribución financiera es el remanente que queda de la deuda
Efectivo generado en la operación. El indicador por excelencia para medir la gestión gerencial. El valor resultante muestra la capacidad de la compañía para cubrir incremento del activo operativo de la empresa, es decir el capital de trabajo neto operativo y el incremento del activo fijo.
Rentabilidad marginal. Uno de los indicadores más cruciales. Si ésta rentabilidad no es superior al costo de la deuda, la compañía se verá abocada a un déficit financiero de marca mayor. El uso del activo genera obviamente una utilidad operativa, si ésta, después de impuestos, no supera el incremento en el activo operativo, la empresa irá hacia una situación de "ahogo" financiero de grandes proporciones
Rentabilidad operativa del activo. Mide la gestión de la gerencia, es el indicador que verdaderamente muestra la rentabilidad de la inversión. Es de anotar que esta rentabilidad se descompone en dos indicadores: margen operativo y rotación del activo, es decir, una empresa obtiene rendimientos , a través de rotación o a través de margen. Casi ningún balance muestra cómo se llega al resultado final a través del análisis de los dos componentes
Productividad del capital de trabajo neto operativo. Refleja la necesidad de inversión en activo operativo corriente neto debido a un incremento en ventas, es decir, cuantos centavos requiere la empresa para sostener un aumento de $1 en facturación.
Margen EBITDA. Muestra los centavos adicionales que genera un aumento de$1 en ventas. Si la relación de ambos indicadores, muestra un índice menor a 1, la empresa no será capaz de sostener la mayor facturación.Me atrevería a asegurar que esta es la razón principal de quiebras empresariales.Cuantas empresas manejan estos dos últimos conceptos? en realidad muy pocas.
El flujo de caja libre partiendo del flujo de tesorería. La mayoría de los autores financieros calculan el FCL partiendo de la utilidad neta. El suscrito opina que este debe partir del flujo de tesorería. La razón es que la utilidad es una cifra de papel, en cambio el saldo de recaudos menos pagos es una realidad de caja.Como nota final, el autor solo conoce dos empresas que utilizan este concepto, increible verdad?
Indice de contribución. El uso de este indicador requiere manejar el concepto de Margen de contribución. El índice de contribución muestra la capacidad para cubrir costos y gastos fijos más una utilidad. Muestra cuanto, dada una inversión y/o gasto, tiene que facturar la empresa para obtener ganancias. En opinión del autor este indicador es de vital importancia para tomar decisiones financieras
Comportamiento del capital empleado. En su mas simple definición se considera que el valor del patrimonio es el capital empleado; una mayor refinación considera que al patrimonio hay que sumarle el pasivo. Un concepto de mayor avanzada dice que el capital empleado es el patrimonio mas pasivo financiero. Podemos resumirlo entonces como la suma del activo operativo mas el activo no operativo menos el pasivo no financiero.
Autofinanciación. Es la parte del FCL que se reinvierte, son los recursos generados por la empresa. La capacidad de autofinanciación de da a través del FCL y la política de distribución de dividendos. A mayor autofinaciación, mayor autonomía financiera frente al endeudamiento.El diagnóstico y proyección financieras exigen conocer indicadores e índices que muestren un comportamiento y una situación real financiera. Nuevos conceptos como EVA, EBITDA, VPN, entre otros, han cambiado la manera de analizar y evaluar empresas. El suscrito ha adaptado e implementado unos indicadores que facilitan la toma de decisiones financieras buscando facilitar la toma de decisiones correctas; sin éstas, la empresa puede llegar a cualquier parte, con indicadores financieros adecuados la empresa encontrará el rumbo correcto
jueves, 17 de septiembre de 2009
Empresas Familiares: Evitar los conflictos?
Durante el mes de noviembre de 2007 tuve la oportunidad de ser invitado a dos congresos internacionales cobre empresas familiares, uno en Bogotá – Colombia y el otro en la ciudad de Santa Fe – Argentina.En ambos casos, en uno como trabajo de investigación y en el otro como conferencia, hablé sobre los conflictos en la empresa familiar.
En el segundo congreso, el de Argentina, mientras esperaba mi turno asistiendo a las conferencias de otros profesionales, observé que era un patrón común el hablar sobre las fuentes de los mismos y los mecanismos para evitarlos.Escuchando tuve la sensación de que estábamos dando un mensaje errado, que los conflictos no son el enemigo de las empresas familiares y que el término empresa de familia es igual conflicto y crisis.
Entonces, los empresarios y profesionales presentes podrían pensar que si tenían conflictos y crisis estaban haciendo las cosas mal. Esto es cierto sólo en un sentido.Los conflicto y crisis son inherentes a la vida, no podemos ni tiene sentido evitarlos, si debemos saber adelantarnos y enfrentarlos.Son los que nos provocan incomodidad y esa incomodidad promueve el cambio, nadie cambia si está cómodo.
El medio cambia y nos genera sensación de que las cosas no son como esperamos (crisis), la empresa crece y evoluciona y tenemos que cambiar la estructura, el personal, incorporar gente nueva, generar otros procesos es un estado de cambio constante.
En un reportaje, publicado en el sitio www.laempresafamiliar.com, a Gustavo Zerbino, quien fue uno de los sobrevivientes de la tragedia de los andes cuando tenía 19 años, este explica que: “Una familia tiene varias generaciones. En el tiempo las crisis familiares son como las semanas, todas las semanas hay crisis. Si en cada crisis naufragara la familia, no existirían ni las empresas familiares ni nada. La crisis es algo natural, es permanente. Aprender a administrar las crisis es una de las cosas más difíciles, pero también más fáciles a la vez. Lo difícil sería si yo pretendiera vivir en un mundo sin crisis, y que cada vez que me pase algo me sintiera como si iba a morir. Pero si yo acepto que vivo en un mundo en el que el cambio es constante, estoy preparado para la crisis.”El objetivo de este artículo es dejar bien en claro que cuando decimos Evitar los conflictos estamos diciendo Enfrentar los conflictos. Si no, corremos el riesgo que por evitar lo inevitable estemos negando, u ocultando algo que en algún momento saldrá a la luz, y si entonces lo hará como un problema mayor.Sin ninguna duda las crisis son oportunidades. Conozco infinidad de empresas exitosas que comenzaron a dar el gran cambio cuando vieron o mejor dicho sintieron que estaban en el fondo, sin salida posible, entonces arriesgaron todo, sin nada que perder y tuvieron éxito.
El evitar los conflictos genera debilidad, en el mismo artículo Gustavo Zerbino dice: En la conferencia hablé sobre dos ejemplos de dos hijos que participaron en la marcha que el ejército chileno organizó en las montañas. Uno tenía un padre sobreprotector y estaba acostumbrado a que su progenitor le solucionara siempre los problemas. De mayor, cuando surgía un problema, seguía esperando a que papá lo solucionara. Murió congelado en las montañas. El otro era el ejemplo de un hijo cuya madre le enseñó a valerse por sí mismo. Este hijo concentró todas sus fuerzas y energías y luchó para sobrevivir. En la organización lo importante es poner lo que falta. Si falta responsabilidad, yo tengo que ser más responsable. Si falta confianza, yo tengo que confiar más en mi gente. Si falta alegría, soy yo el que tiene que estar alegre. No puedo exigir las cosas si yo no las pongo.
No quería seguir pensando que yo mismo puedo estar, con mis artículos, dando un mensaje erroneo, incluso uno de ellos se titula “Gestión sin conflictos”. Ojalá sirva este para que se entienda que el evitar conflictos significa cambiar la forma de ver las cosas.
El estado ideal a alcanzar es que nos pongamos incómodos por el conflicto que va a venir y no por el que ya está instalado o el que apareció repentinamente. Y que esa incomodidad sea la que impulsa los cambios.
Latin Top Jobs Especialistas en recursos humanos.
Contactenos: rcarbonell@latintopjobs.com
En el segundo congreso, el de Argentina, mientras esperaba mi turno asistiendo a las conferencias de otros profesionales, observé que era un patrón común el hablar sobre las fuentes de los mismos y los mecanismos para evitarlos.Escuchando tuve la sensación de que estábamos dando un mensaje errado, que los conflictos no son el enemigo de las empresas familiares y que el término empresa de familia es igual conflicto y crisis.
Entonces, los empresarios y profesionales presentes podrían pensar que si tenían conflictos y crisis estaban haciendo las cosas mal. Esto es cierto sólo en un sentido.Los conflicto y crisis son inherentes a la vida, no podemos ni tiene sentido evitarlos, si debemos saber adelantarnos y enfrentarlos.Son los que nos provocan incomodidad y esa incomodidad promueve el cambio, nadie cambia si está cómodo.
El medio cambia y nos genera sensación de que las cosas no son como esperamos (crisis), la empresa crece y evoluciona y tenemos que cambiar la estructura, el personal, incorporar gente nueva, generar otros procesos es un estado de cambio constante.
En un reportaje, publicado en el sitio www.laempresafamiliar.com, a Gustavo Zerbino, quien fue uno de los sobrevivientes de la tragedia de los andes cuando tenía 19 años, este explica que: “Una familia tiene varias generaciones. En el tiempo las crisis familiares son como las semanas, todas las semanas hay crisis. Si en cada crisis naufragara la familia, no existirían ni las empresas familiares ni nada. La crisis es algo natural, es permanente. Aprender a administrar las crisis es una de las cosas más difíciles, pero también más fáciles a la vez. Lo difícil sería si yo pretendiera vivir en un mundo sin crisis, y que cada vez que me pase algo me sintiera como si iba a morir. Pero si yo acepto que vivo en un mundo en el que el cambio es constante, estoy preparado para la crisis.”El objetivo de este artículo es dejar bien en claro que cuando decimos Evitar los conflictos estamos diciendo Enfrentar los conflictos. Si no, corremos el riesgo que por evitar lo inevitable estemos negando, u ocultando algo que en algún momento saldrá a la luz, y si entonces lo hará como un problema mayor.Sin ninguna duda las crisis son oportunidades. Conozco infinidad de empresas exitosas que comenzaron a dar el gran cambio cuando vieron o mejor dicho sintieron que estaban en el fondo, sin salida posible, entonces arriesgaron todo, sin nada que perder y tuvieron éxito.
El evitar los conflictos genera debilidad, en el mismo artículo Gustavo Zerbino dice: En la conferencia hablé sobre dos ejemplos de dos hijos que participaron en la marcha que el ejército chileno organizó en las montañas. Uno tenía un padre sobreprotector y estaba acostumbrado a que su progenitor le solucionara siempre los problemas. De mayor, cuando surgía un problema, seguía esperando a que papá lo solucionara. Murió congelado en las montañas. El otro era el ejemplo de un hijo cuya madre le enseñó a valerse por sí mismo. Este hijo concentró todas sus fuerzas y energías y luchó para sobrevivir. En la organización lo importante es poner lo que falta. Si falta responsabilidad, yo tengo que ser más responsable. Si falta confianza, yo tengo que confiar más en mi gente. Si falta alegría, soy yo el que tiene que estar alegre. No puedo exigir las cosas si yo no las pongo.
No quería seguir pensando que yo mismo puedo estar, con mis artículos, dando un mensaje erroneo, incluso uno de ellos se titula “Gestión sin conflictos”. Ojalá sirva este para que se entienda que el evitar conflictos significa cambiar la forma de ver las cosas.
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miércoles, 16 de septiembre de 2009
Latin Top Jobs
LATIN TOP JOBS.
QUIENES SOMOS
Somos el puente excelente, competente, confiable, rápido y seguro para conectar el mejor Candidato con la mejor Empresa en la posición correcta.
MISION
Conectar con excelencia los mejores prospectos con las mejores posiciones en las mejores empresas de América Latina.
VISION
Ser, de manera recurrente, el puente proveedor preferido por las mejores empresas de América Latina entregando a su completa satisfacción, los mejores prospectos para sus posiciones de estrategia y dirección.
VALORES EMPRESARIALES
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LATINTOPJOBS PONE A SU DISPOSICIÓN LOS SIGUIENTES SERVICIOS:
1. Reclutamiento y Selección de Talento
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3. Auditoría de Talentos
4. Evaluación de Candidatos Internos
5. Evaluación por Competencias
6. Formación de Equipos Integrales (BTSA)
7. Procesos de Outplacement
8. Administración de Planillas
9. Capacitaciones Gerenciales a la medida con expositores extranjeros.
10. Desarrollos de Business Plan
11. Traducciones juradas.
12. Desarrollo Organzacional
13. Facilitadores en el desarrollo del Plan anual.
14. Empresas familiares y sucesiones.
Contactenos: kordonez@latintopjobs.com
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lunes, 14 de septiembre de 2009
¿Por qué el 40% de las empresas familiares no llegan al 5° año...
y el 60% desaparecen o la familia pierde el control en la primera generación?
Hay muchos análisis con respecto a este tema, pero quizás la explicación más sencilla es que esto ocurre cuando las relaciones entre los miembros de la familia y la (s) empresa (s) no están adecuadamente equilibradas.
El no comprender que empresa y familia son sistemas diferentes, con fines y formas de operar distintos, es el principal origen del desequilibrio en la relación familia / empresa. El sentimiento de ser dueño de algo, puede terminar generando una reacción negativa en el desempeño del negocio. Esta posición lleva a confundir la propiedad con la capacidad de dirección, a confundir las relaciones afectivas con las comerciales, a confundir el flujo de caja del negocio con el personal, a confundir los procesos de toma de decisiones, etc.
Todas estas confusiones terminan restando competitividad, esto no genera valor y por lo tanto se pone en riesgo la continuidad de la empresa.
La situación se agrava cuando la familia pierde la fuente de su riqueza y peor cuando se deterioran las relaciones entre los miembros de la familia, llegando en algunas ocasiones a situaciones inimaginables entre personas de la misma sangre. Las decisiones de la familia con respecto a la empresa, tienen siempre una motivación positiva, es decir, buscar lo mejor para el negocio y el bienestar de la familia; sin embargo, cuando no se ha analizado y evaluado en forma integral el impacto de estas decisiones, sus resultados pueden ser contraproducentes para ambos (familia y empresa).
Una reciente nota de la Asociación Catalana de la Empresa Familiar presenta la siguiente estadística con respecto a las causas de fracaso en estas organizaciones: 20% excesivas demandas financieras, 10% no tiene sucesor con éxito, 10% falta de capital para el crecimiento sin perder el control y 60% relaciones familiares no equilibradas con la empresa.
Pero, ¿qué hacer para evitar ser parte de estas estadísticas “fúnebres”?
1. Prevenga los hechos, prepárese usted y a los miembros de su familia y haga un feed back permanente.
2. Comprenda que empresa y familia son dos instituciones diferentes con objetivos e intereses distintos.
3. Transmita a sus descendientes los valores que hicieron posible y diferente a su empresa, laboriosidad, sacrificio, calidad, austeridad, atención al cliente, etc.
4. Evalúe y formalice los órganos de gobierno que pueda necesitar, tales como la junta de familia, el directorio y la gerencia. Recomendamos que siempre se incluya a profesionales externos en su directorio.
5. Defina los procesos que usualmente son origen de conflicto: incorporación de hijos y familiares políticos, remuneración y evaluación de familiares, atención de gastos personales, atención de conflictos, acciones emprendedoras, negocios con familiares, nombramientos de puestos directivos, la sucesión, transferencia de propiedad, regímenes matrimoniales, etc.
6. Desarrolle y mantenga procesos y canales de comunicación con sus familiares.7. Formalice los acuerdos e inclúyalos en el protocolo de su familia.Empiecen lo antes posible, es el mejor consejo que puede recibir una familia empresaria, el tiempo es el factor crítico.
Hay muchos análisis con respecto a este tema, pero quizás la explicación más sencilla es que esto ocurre cuando las relaciones entre los miembros de la familia y la (s) empresa (s) no están adecuadamente equilibradas.
El no comprender que empresa y familia son sistemas diferentes, con fines y formas de operar distintos, es el principal origen del desequilibrio en la relación familia / empresa. El sentimiento de ser dueño de algo, puede terminar generando una reacción negativa en el desempeño del negocio. Esta posición lleva a confundir la propiedad con la capacidad de dirección, a confundir las relaciones afectivas con las comerciales, a confundir el flujo de caja del negocio con el personal, a confundir los procesos de toma de decisiones, etc.
Todas estas confusiones terminan restando competitividad, esto no genera valor y por lo tanto se pone en riesgo la continuidad de la empresa.
La situación se agrava cuando la familia pierde la fuente de su riqueza y peor cuando se deterioran las relaciones entre los miembros de la familia, llegando en algunas ocasiones a situaciones inimaginables entre personas de la misma sangre. Las decisiones de la familia con respecto a la empresa, tienen siempre una motivación positiva, es decir, buscar lo mejor para el negocio y el bienestar de la familia; sin embargo, cuando no se ha analizado y evaluado en forma integral el impacto de estas decisiones, sus resultados pueden ser contraproducentes para ambos (familia y empresa).
Una reciente nota de la Asociación Catalana de la Empresa Familiar presenta la siguiente estadística con respecto a las causas de fracaso en estas organizaciones: 20% excesivas demandas financieras, 10% no tiene sucesor con éxito, 10% falta de capital para el crecimiento sin perder el control y 60% relaciones familiares no equilibradas con la empresa.
Pero, ¿qué hacer para evitar ser parte de estas estadísticas “fúnebres”?
1. Prevenga los hechos, prepárese usted y a los miembros de su familia y haga un feed back permanente.
2. Comprenda que empresa y familia son dos instituciones diferentes con objetivos e intereses distintos.
3. Transmita a sus descendientes los valores que hicieron posible y diferente a su empresa, laboriosidad, sacrificio, calidad, austeridad, atención al cliente, etc.
4. Evalúe y formalice los órganos de gobierno que pueda necesitar, tales como la junta de familia, el directorio y la gerencia. Recomendamos que siempre se incluya a profesionales externos en su directorio.
5. Defina los procesos que usualmente son origen de conflicto: incorporación de hijos y familiares políticos, remuneración y evaluación de familiares, atención de gastos personales, atención de conflictos, acciones emprendedoras, negocios con familiares, nombramientos de puestos directivos, la sucesión, transferencia de propiedad, regímenes matrimoniales, etc.
6. Desarrolle y mantenga procesos y canales de comunicación con sus familiares.7. Formalice los acuerdos e inclúyalos en el protocolo de su familia.Empiecen lo antes posible, es el mejor consejo que puede recibir una familia empresaria, el tiempo es el factor crítico.
viernes, 11 de septiembre de 2009
Buenas Prácticas de Gestión y Gobierno
Para gobernar su empresa, una familia empresaria:
1) Establece “pactos” que protegen los derechos de los accionistas.
2) Constituye y se reúne en junta de familia.
3) Acuerda la visión y el “tipo de empresa familiar” que desean ser.
4) Identifica y promueve los valores que hacen posible el éxito de sus negocios.
5) Atiende y prepara el proceso de la continuidad generacional.
6) Se reúne para tratar los asuntos que competen a la junta de accionistas.
7) Implanta un directorio, y se prepara para incluir a directores externos.
8) Prepara e implanta un protocolo familiar.
Para optimizar su relación como socios, los miembros de una familia empresaria:
9) Establecen un proceso objetivo para la toma de decisiones.
10) Acuerdan los medios para atender sus discrepancias o diferencias.
11) Aceptan que no se puede obligar a ningún familiar a mantenerse como accionista.
12) Formalizan objetivamente las interacciones entre empresa y familia.
13) Cuentan con un “código de conducta”.
14) Cuentan con mecanismos para afrontar situaciones en las que no será posible que la familia se mantenga unida como socios del negocio.
15) No descartan la posibilidad de ceder parte o la totalidad de la propiedad a un ajeno a la familia.
16) Se preparan para ejercer los roles y responsabilidades que les correspondan.
Para la Gestión de sus empresas, los directivos de una Familia Empresaria:
17) Desarrollan y cuentan con un plan estratégico.
18) Diseñan un sistema competitivo de compensaciones.
19) Se organizan en función al mercado en que compiten, y a la estrategia empresarial.
20) Cuentan con un plan de desarrollo de los recursos humanos.
21) Analizan integralmente la información financiera, y conocen el valor de sus empresas.
22) Cuentan con políticas estratégicas definidas.
23) Disponen de un sistema de información integral, e identifican y controlan los riesgos.
24) Respetan el medio ambiente y los derechos de los grupos de interés.
Nota: Mientras mayor cantidad de estos componentes haya desarrollado en su empresa familiar, mayores posibilidades de lograr éxito en la continuidad generacional, nuestra sugerencia es desarrollarlos todos y en relación a la complejidad de cada caso.
Latin Top Jobs: Especialistas en Gestion Corporativa. kordonez@latintopjobs.com
1) Establece “pactos” que protegen los derechos de los accionistas.
2) Constituye y se reúne en junta de familia.
3) Acuerda la visión y el “tipo de empresa familiar” que desean ser.
4) Identifica y promueve los valores que hacen posible el éxito de sus negocios.
5) Atiende y prepara el proceso de la continuidad generacional.
6) Se reúne para tratar los asuntos que competen a la junta de accionistas.
7) Implanta un directorio, y se prepara para incluir a directores externos.
8) Prepara e implanta un protocolo familiar.
Para optimizar su relación como socios, los miembros de una familia empresaria:
9) Establecen un proceso objetivo para la toma de decisiones.
10) Acuerdan los medios para atender sus discrepancias o diferencias.
11) Aceptan que no se puede obligar a ningún familiar a mantenerse como accionista.
12) Formalizan objetivamente las interacciones entre empresa y familia.
13) Cuentan con un “código de conducta”.
14) Cuentan con mecanismos para afrontar situaciones en las que no será posible que la familia se mantenga unida como socios del negocio.
15) No descartan la posibilidad de ceder parte o la totalidad de la propiedad a un ajeno a la familia.
16) Se preparan para ejercer los roles y responsabilidades que les correspondan.
Para la Gestión de sus empresas, los directivos de una Familia Empresaria:
17) Desarrollan y cuentan con un plan estratégico.
18) Diseñan un sistema competitivo de compensaciones.
19) Se organizan en función al mercado en que compiten, y a la estrategia empresarial.
20) Cuentan con un plan de desarrollo de los recursos humanos.
21) Analizan integralmente la información financiera, y conocen el valor de sus empresas.
22) Cuentan con políticas estratégicas definidas.
23) Disponen de un sistema de información integral, e identifican y controlan los riesgos.
24) Respetan el medio ambiente y los derechos de los grupos de interés.
Nota: Mientras mayor cantidad de estos componentes haya desarrollado en su empresa familiar, mayores posibilidades de lograr éxito en la continuidad generacional, nuestra sugerencia es desarrollarlos todos y en relación a la complejidad de cada caso.
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