Últimamente, la tercerización y el offshoring se han vuelto términos políticos candentes. Estas palabras se han combinado para expresar que empleos profesionales bien remunerados se han ido a manos de trabajadores con buen entrenamiento, pero más baratos en India u otros países. El alboroto por la pérdida de trabajos en el sector de servicios, que hoy representa más de 80% del empleo privado de Estados Unidos, no es sólo un fenómeno estadounidense: afecta a todos los países desarrollados.Pero la preocupación política centrada en la tercerización y el offshoring yerra el blanco, dice el autor. Estamos en medio de un cambio fundamental: los servicios se están industrializando. Tres factores se unen a la tercerización y el offshoring para impulsar esta transformación. El primero es la creciente competencia global. Al igual como ocurrió con los bienes manufactureros hace un tiempo, empresas extranjeras están ofreciendo más servicios en Estados Unidos, restándoles participación de mercado a las compañías locales. El segundo es la automatización. Nuevos sistemas de hardware y software que asumen tareas administrativas y de la línea del frente, tales como operaciones sobre el mostrador, seguridad, facturación y recepción de pedidos, les están permitiendo a las empresas prescindir de empleos administrativos, contables y similares. El tercer factor es el autoservicio. ¿Para qué usar a un agente de viajes si usted puede reservar su vuelo, hotel y arriendo de automóvil por Internet?A medida que estas fuerzas se combinan para arrasar con los servicios, todo ejecutivo debería pensar acerca de defenderse, tal como lo hicieron sus pares manufactureros hace una generación. Ello requerirá cambios proactivos y de largo alcance, incluyendo una atención especial en las preferencias de los consumidores, la calidad, las interfaces tecnológicas; reconectar la estrategia para extraer valor nuevo de fuentes existentes o desconocidas; de-integrar y volver a armar los procesos operacionales, y reestructurar la organización para acomodar estos nuevos tipos de trabajos y destrezas.
Latin Top Jobs.
Contactenos: kordonez@latintopjobs.com
00502 23620751
miércoles, 30 de septiembre de 2009
martes, 29 de septiembre de 2009
9 Tips Garantizados Para Asegurar la Permanencia Exitosa de su Empresa Familiar
Sobran ejemplos de grandes negocios, inclusive imperios, quebrados por sus herederos. Conozca aquí nueve tips concretos que pueden ayudarle a que su negocio familiar permanezca con éxito durante muchas generaciones.
Fundar una empresa exitosa involucra muchos elementos interesantes. Desde el temperamento y carácter del fundador o fundadora, hasta el momento y la oportunidad de mercado detectada, muchas veces, por intuición o suerte.Sin embargo, hacer que la empresa perdure y sea exitosa a lo largo de varias generaciones, es resultado de un plan cuidadosamente elaborado desde la madurez del liderazgo. Requiere cabeza fría y visión de futuro.La receta probada para lograr este gran objetivo, es profesionalizar al negocio. Dicho en palabras sencillas, la profesionalización consiste en establecer las estructuras, políticas y sistemas que aseguren el funcionamiento exitoso de la empresa sin la dirección operativa del fundador.
Charles Handy, uno de los principales pensadores y filósofos de negocios del mundo, habla de la cultura tipo Zeus o Club. Donde el líder ha desarrollado toda la estructura de su negocio en torno suyo como la mejor forma de controlar y ejercer el poder. El principal problema que enfrenta esta cultura, es que la empresa desaparece cuando Zeus se retira o se muere.Si usted ve a su negocio como su principal legado para el futuro, entonces lea con cuidado estos nueve tips que lo orientarán para garantizar que su obra perdure y permanezca con éxito, manteniendo unida a su familia.Consejos para consolidar su empresa familiar
1. Prepárese para dejar el poder.
Dicen que los empresarios retirados son como hojas de árbol mojadas. Se les hace la comida de despedida el viernes y... al lunes siguiente aparecen por la empresa a la misma hora que siempre, pero vestidos con ropa informal y cuestionando todas las decisiones de su sucesor.Que no le pase esto.
Piense que la mejor prueba de que es usted una o un gran empresario, es cuando el negocio funciona bien sin usted. Haga un plan de vida alternativo, visualice actividades placenteras, retadoras o divertidas fuera de su empresa.
Establezca un plazo razonable para separarse de la dirección de la empresa. No hay una regla o receta infalible. Tengo un amigo que a los 43 años sólo supervisa los resultados de una de sus empresas y deja que su Gerente General se haga cargo de toda la operación. En su plan de vida, el estará totalmente retirado a los 50 años. Ojo, retirado no significa inactivo. Tiene muy buenas ideas de negocio que pondrá en marcha una vez que sus empresas actuales no lo necesiten para funcionar.
2. Desarrolle estructuras que sostengan a su empresa.
Una característica común de las empresas familiares es la ausencia de estructuras formales y sistemas confiables a nivel interno. De hecho, la mayoría han ido creciendo de manera reactiva. Las demandas del mercado crecen, las ventas crecen, la empresa crece. Habitualmente, otros parientes se suman a las filas del negocio; pero como llegan a tapar huecos, sus actividades se estructuran de manera intuitiva y se les otorga un puesto casi honorífico. Por eso dicen que en las empresas familiares sobren jefes y faltan indios.Cambie la tradición. Haga el esfuerzo por desarrollar estructuras que ayuden a darle a su empresa solidez y permanencia. Un ejemplo es la institución de un Consejo de Administración que ayude a la Dirección General a conducir el negocio. Pero no se quede ahí. Es importante desarrollar manuales de organización, políticas, registro de procedimientos y cualquier otra herramienta que facilite la conducción de las áreas estratégicas de su empresa cuando un colaborador ascienda o se cambie de trabajo. Enfocarse en el desarrollo de sistemas y estructuras facilitará la permanencia del negocio.
3. Concéntrese en entender mejor al mercado.
Dicen que la paradoja de las empresas y las personas es que casi siempre su principal fortaleza, a la larga, también se convierte en su principal debilidad. La comprensión del mercado es un buen ejemplo de esto.Cuando su empresa depende de usted, sus relaciones y su carisma, entonces es claro una de las principales fortalezas del negocio es usted y su conocimiento del mercado. Sin embargo, qué pasará el día que usted no pueda atender a todos los clientes, o que cambien sus contactos con ellos. ¿Quién tiene la sensibilidad del mercado como para mantener vigente a su negocio?Hace años, unos antiguos clientes descubrieron que estaban perdiendo mercado mes con mes. Todos en la empresa hablaban de los días de gloria cuando los clientes prácticamente arrebataban el producto a sus vendedores. Todo parecía perdido.Después de un análisis detallado, descubrieron que todo había cambiado en su mercado, menos la mentalidad de la Dirección que seguía estancada en el pasado. Los clientes eran diferentes; los consumidores finales tenían mayores exigencias; la competencia los estaba superando. Dejaron de entender al mercado, y el mercado los dejó a ellos.Procure establecer un sistema de monitoreo del mercado que le permita primero entenderlo y después anticiparlo. Valore la innovación, intente nuevos caminos y se tan diferente de su competencia como pueda.
4. Traiga talento externo a los puestos correctos.
La habilidad de un líder no es saber de todo; sino rodearse de especialistas que cubran con éxito sus carencias y dirigirlos con éxito a alcanzar los resultados esperados.Atraer talento externo a las empresas familiares es muy difícil, sobre todo si son empresas pequeñas. Sin embargo, siempre existen mecanismos que pueden volver atractivo un empleo en la empresa familiar, sin necesidad de entregar acciones del negocio a cambio.También es fundamental que ese talento externo llegue a los puestos correctos; es decir, aquellos que son importantes más no estratégicos. Si de acuerdo con su criterio, los puestos de Dirección General y Finanzas, por decir algunos, son exclusivos para miembros de la familia, entonces contrate buenos gerentes y premie con bonos su permanencia y productividad.
5. Separe a su empresa de la familia y viceversa.
Relacionado con el tip anterior, tenga cuidado de entregar puestos estratégicos a alguno de sus familiares sólo por el hecho de ser familia. Recuerde, el negocio es primero. Seamos serios, que su cuñado sea muy divertido en las reuniones, no lo califica para ser el Gerente de Ventas. Tampoco que su hermana se haya divorciado es suficiente motivo para convertirla en Gerente de Personal. Si va a cubrir algún puesto clave con algún familiar, pídale que cumpla con los requisitos de evaluación para el puesto, como si fuera un externo. Un cliente mío y gran amigo, contrató a su primo como Gerente de Ventas, pues estaba sin trabajo y los unía una gran amistad. Dos años después, acumular fracaso tras fracaso, finalmente lo despidió. Perdió a un buen primo, a un gran amigo y a un pésimo gerente de ventas.
6. Haga que el pastel crezca.
Su empresa no es un multifamiliar. Tenga cuidado, pues no existe obligación que usted le dé trabajo a toda su familia directa y política.Hay muchas empresas que quebraron por exceso de colaboradores. Fije un límite al número de parientes que pueden trabajar directamente en el negocio y establezca reglas claras de cómo participar en la empresa.Piense en hacer más grande el pastel. Si se acabaron los puestos y sobran parientes, desarrolle negocios paralelos al suyo. Conviértase en su propio proveedor, o distribuidor; funde una empresa que dé abasto al negocio principal y coloque ahí a sus parientes.Recuerde, por más grande que sea el pastel, siempre tiene un límite. Haga que el pastel crezca, en lugar de hacer rebanadas más pequeñas.
7. Cuidado con la cobranza.
Le parecerá muy obvio, pero es uno de los principales problemas de las empresas familiares pequeñas. La necesidad de pedidos y ventas a veces les hace aceptar clientes demasiado grandes que ponen reglas muy estrictas a sus relaciones comerciales.Desarrolle una política de ventas, crédito y cobranza consistente con el tamaño de su negocio y luego haga proyecciones para el crecimiento. Recuerde que las ventas no se hacen al levantar el pedido, sino al cobrar su factura.
8. Aprenda de finanzas.
Antes de que salga disparado a tomar un curso o una maestría en finanzas, déjeme explicarle. Los negocios funcionan porque multiplican el dinero, el suyo, no el de los demás. Eso se logra con los principios financieros.Identifique cuáles son los principales indicadores financieros para su negocio, entiéndalos y aprenda a interpretar lo que le dicen. No es tan complicado. Piense en el tablero de su automóvil. Con unos cuantos indicadores usted es capaz de decidir un viaje de 1,000 kilómetros en sólo unos minutos.Por supuesto, intervienen muchas cosas: El conocimiento que tiene usted de su coche, el servicio de mantenimiento, el estado de las llantas, etc. Pero el tablero de control le informa la velocidad, la gasolina, la temperatura, el estado general del motor, etc. Son seis o siete datos con los que usted puede tomar una decisión razonablemente confiable.Con las finanzas de su negocio es lo mismo. Si usted se concentra en atender a aquellos indicadores básicos del negocio, tendrá una buena sensibilidad del estado real de las finanzas de su empresa y podrá tomar decisiones con menor riesgo y más conocimiento de causa. Cuando dicen que “el dinero habla”, también significa que le habla a usted, Aprenda el lenguaje de las finanzas y sáquele más jugo al negocio.
9. Seleccione y prepare a su sucesor.
Sabemos que es una tarea difícil, pero necesaria. Recuerde que su sucesor tendrá la difícil tarea de conducir el negocio y mantener unida a la familia. Apóyese con un consultor externo, o con alguien que no tenga un interés concreto en su negocio.Aléjese de las creencias populares, no necesariamente es el primogénito, A veces ni siquiera es un hijo, a veces es un yerno, un sobrino o una hermana. Piense que una vez que le entregue la responsabilidad, el único mecanismo de control será su Consejo de Administración. Hágalo con cuidado y mucha suerte.Recuerde que estas son sólo algunas ideas y que cada caso es diferente. Prepárese, acérquese a información que le permitan experimentar en cabeza ajena, pero recuerde que, al final, es una decisión enteramente personal. Brindo por que su empresa permanezca exitosa y su familia unida.
Latin Top Jobs.
Especialistas en Empresas Familiares
contactenos: kordonez@latintopjobs.com
Fundar una empresa exitosa involucra muchos elementos interesantes. Desde el temperamento y carácter del fundador o fundadora, hasta el momento y la oportunidad de mercado detectada, muchas veces, por intuición o suerte.Sin embargo, hacer que la empresa perdure y sea exitosa a lo largo de varias generaciones, es resultado de un plan cuidadosamente elaborado desde la madurez del liderazgo. Requiere cabeza fría y visión de futuro.La receta probada para lograr este gran objetivo, es profesionalizar al negocio. Dicho en palabras sencillas, la profesionalización consiste en establecer las estructuras, políticas y sistemas que aseguren el funcionamiento exitoso de la empresa sin la dirección operativa del fundador.
Charles Handy, uno de los principales pensadores y filósofos de negocios del mundo, habla de la cultura tipo Zeus o Club. Donde el líder ha desarrollado toda la estructura de su negocio en torno suyo como la mejor forma de controlar y ejercer el poder. El principal problema que enfrenta esta cultura, es que la empresa desaparece cuando Zeus se retira o se muere.Si usted ve a su negocio como su principal legado para el futuro, entonces lea con cuidado estos nueve tips que lo orientarán para garantizar que su obra perdure y permanezca con éxito, manteniendo unida a su familia.Consejos para consolidar su empresa familiar
1. Prepárese para dejar el poder.
Dicen que los empresarios retirados son como hojas de árbol mojadas. Se les hace la comida de despedida el viernes y... al lunes siguiente aparecen por la empresa a la misma hora que siempre, pero vestidos con ropa informal y cuestionando todas las decisiones de su sucesor.Que no le pase esto.
Piense que la mejor prueba de que es usted una o un gran empresario, es cuando el negocio funciona bien sin usted. Haga un plan de vida alternativo, visualice actividades placenteras, retadoras o divertidas fuera de su empresa.
Establezca un plazo razonable para separarse de la dirección de la empresa. No hay una regla o receta infalible. Tengo un amigo que a los 43 años sólo supervisa los resultados de una de sus empresas y deja que su Gerente General se haga cargo de toda la operación. En su plan de vida, el estará totalmente retirado a los 50 años. Ojo, retirado no significa inactivo. Tiene muy buenas ideas de negocio que pondrá en marcha una vez que sus empresas actuales no lo necesiten para funcionar.
2. Desarrolle estructuras que sostengan a su empresa.
Una característica común de las empresas familiares es la ausencia de estructuras formales y sistemas confiables a nivel interno. De hecho, la mayoría han ido creciendo de manera reactiva. Las demandas del mercado crecen, las ventas crecen, la empresa crece. Habitualmente, otros parientes se suman a las filas del negocio; pero como llegan a tapar huecos, sus actividades se estructuran de manera intuitiva y se les otorga un puesto casi honorífico. Por eso dicen que en las empresas familiares sobren jefes y faltan indios.Cambie la tradición. Haga el esfuerzo por desarrollar estructuras que ayuden a darle a su empresa solidez y permanencia. Un ejemplo es la institución de un Consejo de Administración que ayude a la Dirección General a conducir el negocio. Pero no se quede ahí. Es importante desarrollar manuales de organización, políticas, registro de procedimientos y cualquier otra herramienta que facilite la conducción de las áreas estratégicas de su empresa cuando un colaborador ascienda o se cambie de trabajo. Enfocarse en el desarrollo de sistemas y estructuras facilitará la permanencia del negocio.
3. Concéntrese en entender mejor al mercado.
Dicen que la paradoja de las empresas y las personas es que casi siempre su principal fortaleza, a la larga, también se convierte en su principal debilidad. La comprensión del mercado es un buen ejemplo de esto.Cuando su empresa depende de usted, sus relaciones y su carisma, entonces es claro una de las principales fortalezas del negocio es usted y su conocimiento del mercado. Sin embargo, qué pasará el día que usted no pueda atender a todos los clientes, o que cambien sus contactos con ellos. ¿Quién tiene la sensibilidad del mercado como para mantener vigente a su negocio?Hace años, unos antiguos clientes descubrieron que estaban perdiendo mercado mes con mes. Todos en la empresa hablaban de los días de gloria cuando los clientes prácticamente arrebataban el producto a sus vendedores. Todo parecía perdido.Después de un análisis detallado, descubrieron que todo había cambiado en su mercado, menos la mentalidad de la Dirección que seguía estancada en el pasado. Los clientes eran diferentes; los consumidores finales tenían mayores exigencias; la competencia los estaba superando. Dejaron de entender al mercado, y el mercado los dejó a ellos.Procure establecer un sistema de monitoreo del mercado que le permita primero entenderlo y después anticiparlo. Valore la innovación, intente nuevos caminos y se tan diferente de su competencia como pueda.
4. Traiga talento externo a los puestos correctos.
La habilidad de un líder no es saber de todo; sino rodearse de especialistas que cubran con éxito sus carencias y dirigirlos con éxito a alcanzar los resultados esperados.Atraer talento externo a las empresas familiares es muy difícil, sobre todo si son empresas pequeñas. Sin embargo, siempre existen mecanismos que pueden volver atractivo un empleo en la empresa familiar, sin necesidad de entregar acciones del negocio a cambio.También es fundamental que ese talento externo llegue a los puestos correctos; es decir, aquellos que son importantes más no estratégicos. Si de acuerdo con su criterio, los puestos de Dirección General y Finanzas, por decir algunos, son exclusivos para miembros de la familia, entonces contrate buenos gerentes y premie con bonos su permanencia y productividad.
5. Separe a su empresa de la familia y viceversa.
Relacionado con el tip anterior, tenga cuidado de entregar puestos estratégicos a alguno de sus familiares sólo por el hecho de ser familia. Recuerde, el negocio es primero. Seamos serios, que su cuñado sea muy divertido en las reuniones, no lo califica para ser el Gerente de Ventas. Tampoco que su hermana se haya divorciado es suficiente motivo para convertirla en Gerente de Personal. Si va a cubrir algún puesto clave con algún familiar, pídale que cumpla con los requisitos de evaluación para el puesto, como si fuera un externo. Un cliente mío y gran amigo, contrató a su primo como Gerente de Ventas, pues estaba sin trabajo y los unía una gran amistad. Dos años después, acumular fracaso tras fracaso, finalmente lo despidió. Perdió a un buen primo, a un gran amigo y a un pésimo gerente de ventas.
6. Haga que el pastel crezca.
Su empresa no es un multifamiliar. Tenga cuidado, pues no existe obligación que usted le dé trabajo a toda su familia directa y política.Hay muchas empresas que quebraron por exceso de colaboradores. Fije un límite al número de parientes que pueden trabajar directamente en el negocio y establezca reglas claras de cómo participar en la empresa.Piense en hacer más grande el pastel. Si se acabaron los puestos y sobran parientes, desarrolle negocios paralelos al suyo. Conviértase en su propio proveedor, o distribuidor; funde una empresa que dé abasto al negocio principal y coloque ahí a sus parientes.Recuerde, por más grande que sea el pastel, siempre tiene un límite. Haga que el pastel crezca, en lugar de hacer rebanadas más pequeñas.
7. Cuidado con la cobranza.
Le parecerá muy obvio, pero es uno de los principales problemas de las empresas familiares pequeñas. La necesidad de pedidos y ventas a veces les hace aceptar clientes demasiado grandes que ponen reglas muy estrictas a sus relaciones comerciales.Desarrolle una política de ventas, crédito y cobranza consistente con el tamaño de su negocio y luego haga proyecciones para el crecimiento. Recuerde que las ventas no se hacen al levantar el pedido, sino al cobrar su factura.
8. Aprenda de finanzas.
Antes de que salga disparado a tomar un curso o una maestría en finanzas, déjeme explicarle. Los negocios funcionan porque multiplican el dinero, el suyo, no el de los demás. Eso se logra con los principios financieros.Identifique cuáles son los principales indicadores financieros para su negocio, entiéndalos y aprenda a interpretar lo que le dicen. No es tan complicado. Piense en el tablero de su automóvil. Con unos cuantos indicadores usted es capaz de decidir un viaje de 1,000 kilómetros en sólo unos minutos.Por supuesto, intervienen muchas cosas: El conocimiento que tiene usted de su coche, el servicio de mantenimiento, el estado de las llantas, etc. Pero el tablero de control le informa la velocidad, la gasolina, la temperatura, el estado general del motor, etc. Son seis o siete datos con los que usted puede tomar una decisión razonablemente confiable.Con las finanzas de su negocio es lo mismo. Si usted se concentra en atender a aquellos indicadores básicos del negocio, tendrá una buena sensibilidad del estado real de las finanzas de su empresa y podrá tomar decisiones con menor riesgo y más conocimiento de causa. Cuando dicen que “el dinero habla”, también significa que le habla a usted, Aprenda el lenguaje de las finanzas y sáquele más jugo al negocio.
9. Seleccione y prepare a su sucesor.
Sabemos que es una tarea difícil, pero necesaria. Recuerde que su sucesor tendrá la difícil tarea de conducir el negocio y mantener unida a la familia. Apóyese con un consultor externo, o con alguien que no tenga un interés concreto en su negocio.Aléjese de las creencias populares, no necesariamente es el primogénito, A veces ni siquiera es un hijo, a veces es un yerno, un sobrino o una hermana. Piense que una vez que le entregue la responsabilidad, el único mecanismo de control será su Consejo de Administración. Hágalo con cuidado y mucha suerte.Recuerde que estas son sólo algunas ideas y que cada caso es diferente. Prepárese, acérquese a información que le permitan experimentar en cabeza ajena, pero recuerde que, al final, es una decisión enteramente personal. Brindo por que su empresa permanezca exitosa y su familia unida.
Latin Top Jobs.
Especialistas en Empresas Familiares
contactenos: kordonez@latintopjobs.com
lunes, 28 de septiembre de 2009
Claves para aumentar el valor de mi empresa
Existen diferentes herramientas en el análisis empresarial para aumentar el valor de la empresa, para optimizar el precio de venta o bien para atraer accionistas.
Resumen
Cualquier empresario de una entidad que tenga ánimo de lucro, querrá elevar el calor de la empresa y por lo tanto el de las acciones que integran el capital social. Así la empresa se convierte en un motor de creación de riqueza para los accionistas. Todo ello requiere por lo tanto establecer el máximo beneficio con un capital mínimo y paralelamente, un coste mínimo en cuanto a endeudamiento o coste de fondos propios.
El EVA (Valor Añadido Económico) se define como el importe que queda, una vez se han deducido los ingresos, de la totalidad de los gastos, incluidos los impuestos. Es decir, es lo que queda una vez se hayan atendido todos los gastos y satisfechos una rentabilidad mínima esperada para los accionistas. Por lo tanto, ¿cuándo se crea valor en una empresa? Cuando la rentabilidad supera el coste de oportunidad de los accionistas.
Con todo, podemos decir que el EVA es la diferencia entre el beneficio de actividades ordinarias antes de intereses y después de impuestos, menos el valor contable del activo, por el coste medio del pasivo.
Para aumentar el valor de una empresa por lo tanto deberemos mejorar la eficacia de los activos, es decir, aumentar el rendimiento de los activos sin invertir más. Habrá que aumentar el margen con lo que se vende bien aumentar la rotación de activos para generar ingresos sin necesidad de hacer más inversiones.
Una posibilidad es desinvertir en las divisiones que generan poco valor o que incluso destruyen valor e invertir en aquellas que generan más valor. También habrá que aumentar las inversiones en activos que rindan por encima del coste del pasivo.
Muchas empresas no generan valor añadido precisamente porque tienen como estrategia el incremento del tamaño que generan grandes inversiones de activo, que no siempre generan una rentabilidad suficiente. Por lo tanto, a veces es posible aumentar el valor de la empresa a través de una reducción de la dimensión de la empresa.
Por otra parte, habrá que reducir el coste medio del pasivo, cosa que depende en gran parte de la evolución de los tipos de interés y de la capacidad de negociación de la empresa con las entidades financieras.
Otra clave de éxito para que nuestra empresa tenga más valor puede ser el reconvertir los costes fijos en variables para que la empresa sea más flexible, reforzar los elementos del marketing mix para aumentar las ventas, reducir el coste de materiales mediante la compra en común con otras empresas, rediseñar actividades que aportan poco valor para los clientes, reducir activos para disminuir gastos relacionados con los mismo (por ejemplo, de almacén) o incrementar la productividad de los empleados mediante un sistema de incentivos.
Resumen
Cualquier empresario de una entidad que tenga ánimo de lucro, querrá elevar el calor de la empresa y por lo tanto el de las acciones que integran el capital social. Así la empresa se convierte en un motor de creación de riqueza para los accionistas. Todo ello requiere por lo tanto establecer el máximo beneficio con un capital mínimo y paralelamente, un coste mínimo en cuanto a endeudamiento o coste de fondos propios.
El EVA (Valor Añadido Económico) se define como el importe que queda, una vez se han deducido los ingresos, de la totalidad de los gastos, incluidos los impuestos. Es decir, es lo que queda una vez se hayan atendido todos los gastos y satisfechos una rentabilidad mínima esperada para los accionistas. Por lo tanto, ¿cuándo se crea valor en una empresa? Cuando la rentabilidad supera el coste de oportunidad de los accionistas.
Con todo, podemos decir que el EVA es la diferencia entre el beneficio de actividades ordinarias antes de intereses y después de impuestos, menos el valor contable del activo, por el coste medio del pasivo.
Para aumentar el valor de una empresa por lo tanto deberemos mejorar la eficacia de los activos, es decir, aumentar el rendimiento de los activos sin invertir más. Habrá que aumentar el margen con lo que se vende bien aumentar la rotación de activos para generar ingresos sin necesidad de hacer más inversiones.
Una posibilidad es desinvertir en las divisiones que generan poco valor o que incluso destruyen valor e invertir en aquellas que generan más valor. También habrá que aumentar las inversiones en activos que rindan por encima del coste del pasivo.
Muchas empresas no generan valor añadido precisamente porque tienen como estrategia el incremento del tamaño que generan grandes inversiones de activo, que no siempre generan una rentabilidad suficiente. Por lo tanto, a veces es posible aumentar el valor de la empresa a través de una reducción de la dimensión de la empresa.
Por otra parte, habrá que reducir el coste medio del pasivo, cosa que depende en gran parte de la evolución de los tipos de interés y de la capacidad de negociación de la empresa con las entidades financieras.
Otra clave de éxito para que nuestra empresa tenga más valor puede ser el reconvertir los costes fijos en variables para que la empresa sea más flexible, reforzar los elementos del marketing mix para aumentar las ventas, reducir el coste de materiales mediante la compra en común con otras empresas, rediseñar actividades que aportan poco valor para los clientes, reducir activos para disminuir gastos relacionados con los mismo (por ejemplo, de almacén) o incrementar la productividad de los empleados mediante un sistema de incentivos.
sábado, 26 de septiembre de 2009
Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat
La colección Family Business Leadership Series, que pretende dar respuesta a los problemas más comunes a los que deben hacer frente las empresas familiares, alcanza los 23 títulos con la reciente publicación de Family education for Business-owning families: strengthening bonds by learning together.
Uno de los factores clave para mantener el legado de nuestra empresa familiar es tener un buen programa educativo para la familia. Las empresas familiares más sabias han sabido ver la necesidad de ofrecer algún tipo de formación para los miembros familiares. Al hacerlo se despierta en los miembros familiares un interés y una conexión con la empresa. Desarrollar esa conexión es muy importante, es algo básico sobretodo en los miembros jóvenes, en la siguiente generación.
El profesor John L. Ward y Amy Schuman, afirman que si se hace bien, los beneficios que conlleva el desarrollo de un programa de formación para la familia son múltiples: ayudar a los futuros propietarios a preparar sus roles y sus responsabilidades en la empresa y en la familia; proporcionar una forma para expresar los intereses de cada individuo, proporcionar una forma de desarrollar lealtad y fortalecer los lazos entre los miembros de la familia.
El libro pretende inspirar las familias para que inicien un programa de formación que se ajuste a sus necesidades. Para ello trata temas como: Las cinco fases de la educación para la familia; Cómo desarrollar un programa educativo para tu propia familia; Educar y mantener interesados a los miembros de la familia; Cómo la educación puede fomentar la longevidad de la empresa familiar.
Ver ficha del libro.
Latin Top Jobs
Especilaista en desarrollo de empresas familiares.
Contactenos: rcarbonell@latintopjobs.com
Uno de los factores clave para mantener el legado de nuestra empresa familiar es tener un buen programa educativo para la familia. Las empresas familiares más sabias han sabido ver la necesidad de ofrecer algún tipo de formación para los miembros familiares. Al hacerlo se despierta en los miembros familiares un interés y una conexión con la empresa. Desarrollar esa conexión es muy importante, es algo básico sobretodo en los miembros jóvenes, en la siguiente generación.
El profesor John L. Ward y Amy Schuman, afirman que si se hace bien, los beneficios que conlleva el desarrollo de un programa de formación para la familia son múltiples: ayudar a los futuros propietarios a preparar sus roles y sus responsabilidades en la empresa y en la familia; proporcionar una forma para expresar los intereses de cada individuo, proporcionar una forma de desarrollar lealtad y fortalecer los lazos entre los miembros de la familia.
El libro pretende inspirar las familias para que inicien un programa de formación que se ajuste a sus necesidades. Para ello trata temas como: Las cinco fases de la educación para la familia; Cómo desarrollar un programa educativo para tu propia familia; Educar y mantener interesados a los miembros de la familia; Cómo la educación puede fomentar la longevidad de la empresa familiar.
Ver ficha del libro.
Latin Top Jobs
Especilaista en desarrollo de empresas familiares.
Contactenos: rcarbonell@latintopjobs.com
jueves, 24 de septiembre de 2009
La sucesion en la Empresa Familiar
La incidencia de la empresa familiar en el desarrollo de la economía actual está fuera de toda duda. De acuerdo con los estudios de demografía de empresa, la gran mayoría de las empresas de todos los países desarrollados, en los que se ha respetado la libertad de iniciativa, son empresas familiares; al mismo tiempo, se observa que la presencia de empresas familiares resulta superior en los países más avanzados y que antes alcanzaron un nivel elevado de desarrollo.
El problema de las empresas familiares no está tanto en su nacimiento, como en su desarrollo y continuidad. Así, se pone de ejemplo el análisis de las 1.000 empresas más grandes de España en los años 1972, 1982 y 1992, hace ver que el porcentaje de empresas familiares ha disminuido notablemente, pasando de ser el 40% en 1972, al 23% en 1992, después de superar el mínimo del 17% en 1989.
La gran mayoría de las causas de este espectacular descenso están relacionadas con los cambios generacionales, pues, según las pocas estadísticas disponibles sobre ambos puntos, de cada 100 empresas familiares que se acercan a segunda generación, sólo 30 sobreviven y, de éstas sólo 15 continúan activas en tercera generación.
En demasiadas ocasiones, la sucesión en la empresa familiar sufre graves demoras en el tiempo. El proceso de sucesión es un proceso emocional y, muchas veces, no tan racional como sería deseable, por lo que resulta más cómodo negar su necesidad que afrontarla. Otras veces, las causas del retraso en la sucesión radican en que el predecesor y el resto de la organización no saben cómo estructurar el problema de la sucesión y, al no decidirse a dedicarte tiempo, ni dinero, no saben cómo planificarlo e implantar la solución adecuada. Igualmente, puede ocurrir que el predecesor no quiere ser sucedido y, en consecuencia, se opone directa y claramente a desarrollar el proceso.
Se cita de ejemplo, que en regulaciones nacionales, se faculta al testador a atribuir y designar, por vía de la herencia, la empresa familiar a un solo heredero, supuesto que sea éste el único candidato idóneo para la sucesión del negocio y siempre que no se perjudique la legítima de sus herederos
1.PLANIFICACIÓN TESTAMENTARIA DEL PROCESO DE SUCESIÓN
Con carácter previo al análisis de las diferentes alternativas de previsión "mortis causa" del proceso de sucesión de la empresa familiar, debemos exponer que la posible consecuencia de la falta de previsión de dicha sucesión, tanto en el supuesto de que el empresario fallezca sin haber otorgado testamento, como en el caso de que, aun habiéndolo otorgado, no se haya dispuesto expresamente de la empresa como "unidad", es la dificultad en la continuidad y conservación de la empresa, toda vez que la comunidad hereditaria que surge normalmente en tales supuestos puede entorpecer la marcha del negocio cuando los herederos no comparten los mismos fines para la empresa familiar. En consecuencia, puede afirmarse que un meditado testamento puede resolver los problemas de conservación de la empresa, aunque no de continuidad, que dependerá en todo caso de la voluntad de los beneficiarios de dicha adjudicación.
2. PLANIFICACIÓN "ÍNTER VIVOS" DEL PROCESO DE SUCESIÓN
Es recomendable que el empresario comience en vida el proceso de sucesión, constituyendo previamente una sociedad a la que se aporte el negocio, o mediante donaciones o compraventas en favor de sus hijos.
En el supuesto de optar por la donación, en tanto en cuanto ésta podría implicar el cambio de titularidad de la empresa, el donante deberá observar ciertas cautelas en aras de evitar la irreversibilidad de la donación, en perjuicio de la idea de empresa, prohibiendo expresamente a los donatarios que realicen en vida del donante cualquier acto o negocio jurídico de disposición o gravamen sobre la empresa como unidad, o reservándose el donante la facultad de disponer, a título oneroso, de la empresa como unidad, para lo que estaría facultado conforme dispone la legislación vigente.
Si el empresario optara por la compraventa de la empresa como objeto unitario, podrá establecer los pactos que tenga por convenientes, siempre que no sean contrarios a las leyes, a la moral, ni al orden público, entre ellos, al objeto de velar por la continuidad y conservación de la empresa familiar, evitando la irreversibilidad del cambio de titularidad de la misma producido tras la compraventa.
3. PLANIFICACIÓN SOCIETARIA-MERCANTIL DEL PROCESO DE SUCESIÓN
Es indudable que las empresas familiares de pequeño o mediano volumen encuentran mejor acomodo en las sociedades de responsabilidad limitada que en las anónimas, pero la anterior afirmación se puede ver afectada por la circunstancia de que un incremento de volumen, su internacionalización y la búsqueda de recursos de financiación ajenos derivan a las empresas familiares hacia la sociedad anónima.
No obstante, sería conveniente corregir las discordancias existentes entre la legislación y las demandas de la empresa familiar, abordando un amplio proceso de modificación legislativa.
4. EL PROTOCOLO FAMILIAR
Por último, la existencia de un Protocolo Familiar permitirá planificar estratégicamente el cambio generacional con la suficiente antelación, buscando el consenso en el ámbito de la familia y en el propio ámbito empresarial. El Protocolo Familiar facilitará la separación necesaria de los patrimonios y los criterios familiares de los puramente empresariales y, en definitiva, la participación de la siguiente generación en las tareas que hasta entonces desarrolló el fundador.
En definitiva, el Protocolo Familiar será un proceso, un acuerdo marco que necesitará ser desarrollado por otros documentos, como el testamento del empresario, sus capitulaciones matrimoniales y las de sus hijos y los estatutos sociales de la sociedad.
En tal breve reseña, en Aragón & Aragón conscientes de las inminente necesidad de prever que el éxito familiar subsista a lo largo de las generaciones, estamos preparados para asesorar el proceso de desempeño, crecimiento y sucesión de las empresas familiares. Por ello podemos afirmar que de una buena planificación del proceso de sucesión dependerá gran parte del éxito del tránsito generacional de la empresa familiar.
Contactenos:
El problema de las empresas familiares no está tanto en su nacimiento, como en su desarrollo y continuidad. Así, se pone de ejemplo el análisis de las 1.000 empresas más grandes de España en los años 1972, 1982 y 1992, hace ver que el porcentaje de empresas familiares ha disminuido notablemente, pasando de ser el 40% en 1972, al 23% en 1992, después de superar el mínimo del 17% en 1989.
La gran mayoría de las causas de este espectacular descenso están relacionadas con los cambios generacionales, pues, según las pocas estadísticas disponibles sobre ambos puntos, de cada 100 empresas familiares que se acercan a segunda generación, sólo 30 sobreviven y, de éstas sólo 15 continúan activas en tercera generación.
En demasiadas ocasiones, la sucesión en la empresa familiar sufre graves demoras en el tiempo. El proceso de sucesión es un proceso emocional y, muchas veces, no tan racional como sería deseable, por lo que resulta más cómodo negar su necesidad que afrontarla. Otras veces, las causas del retraso en la sucesión radican en que el predecesor y el resto de la organización no saben cómo estructurar el problema de la sucesión y, al no decidirse a dedicarte tiempo, ni dinero, no saben cómo planificarlo e implantar la solución adecuada. Igualmente, puede ocurrir que el predecesor no quiere ser sucedido y, en consecuencia, se opone directa y claramente a desarrollar el proceso.
Se cita de ejemplo, que en regulaciones nacionales, se faculta al testador a atribuir y designar, por vía de la herencia, la empresa familiar a un solo heredero, supuesto que sea éste el único candidato idóneo para la sucesión del negocio y siempre que no se perjudique la legítima de sus herederos
1.PLANIFICACIÓN TESTAMENTARIA DEL PROCESO DE SUCESIÓN
Con carácter previo al análisis de las diferentes alternativas de previsión "mortis causa" del proceso de sucesión de la empresa familiar, debemos exponer que la posible consecuencia de la falta de previsión de dicha sucesión, tanto en el supuesto de que el empresario fallezca sin haber otorgado testamento, como en el caso de que, aun habiéndolo otorgado, no se haya dispuesto expresamente de la empresa como "unidad", es la dificultad en la continuidad y conservación de la empresa, toda vez que la comunidad hereditaria que surge normalmente en tales supuestos puede entorpecer la marcha del negocio cuando los herederos no comparten los mismos fines para la empresa familiar. En consecuencia, puede afirmarse que un meditado testamento puede resolver los problemas de conservación de la empresa, aunque no de continuidad, que dependerá en todo caso de la voluntad de los beneficiarios de dicha adjudicación.
2. PLANIFICACIÓN "ÍNTER VIVOS" DEL PROCESO DE SUCESIÓN
Es recomendable que el empresario comience en vida el proceso de sucesión, constituyendo previamente una sociedad a la que se aporte el negocio, o mediante donaciones o compraventas en favor de sus hijos.
En el supuesto de optar por la donación, en tanto en cuanto ésta podría implicar el cambio de titularidad de la empresa, el donante deberá observar ciertas cautelas en aras de evitar la irreversibilidad de la donación, en perjuicio de la idea de empresa, prohibiendo expresamente a los donatarios que realicen en vida del donante cualquier acto o negocio jurídico de disposición o gravamen sobre la empresa como unidad, o reservándose el donante la facultad de disponer, a título oneroso, de la empresa como unidad, para lo que estaría facultado conforme dispone la legislación vigente.
Si el empresario optara por la compraventa de la empresa como objeto unitario, podrá establecer los pactos que tenga por convenientes, siempre que no sean contrarios a las leyes, a la moral, ni al orden público, entre ellos, al objeto de velar por la continuidad y conservación de la empresa familiar, evitando la irreversibilidad del cambio de titularidad de la misma producido tras la compraventa.
3. PLANIFICACIÓN SOCIETARIA-MERCANTIL DEL PROCESO DE SUCESIÓN
Es indudable que las empresas familiares de pequeño o mediano volumen encuentran mejor acomodo en las sociedades de responsabilidad limitada que en las anónimas, pero la anterior afirmación se puede ver afectada por la circunstancia de que un incremento de volumen, su internacionalización y la búsqueda de recursos de financiación ajenos derivan a las empresas familiares hacia la sociedad anónima.
No obstante, sería conveniente corregir las discordancias existentes entre la legislación y las demandas de la empresa familiar, abordando un amplio proceso de modificación legislativa.
4. EL PROTOCOLO FAMILIAR
Por último, la existencia de un Protocolo Familiar permitirá planificar estratégicamente el cambio generacional con la suficiente antelación, buscando el consenso en el ámbito de la familia y en el propio ámbito empresarial. El Protocolo Familiar facilitará la separación necesaria de los patrimonios y los criterios familiares de los puramente empresariales y, en definitiva, la participación de la siguiente generación en las tareas que hasta entonces desarrolló el fundador.
En definitiva, el Protocolo Familiar será un proceso, un acuerdo marco que necesitará ser desarrollado por otros documentos, como el testamento del empresario, sus capitulaciones matrimoniales y las de sus hijos y los estatutos sociales de la sociedad.
En tal breve reseña, en Aragón & Aragón conscientes de las inminente necesidad de prever que el éxito familiar subsista a lo largo de las generaciones, estamos preparados para asesorar el proceso de desempeño, crecimiento y sucesión de las empresas familiares. Por ello podemos afirmar que de una buena planificación del proceso de sucesión dependerá gran parte del éxito del tránsito generacional de la empresa familiar.
Contactenos:
miércoles, 23 de septiembre de 2009
Due Dilligence
¿Qué es una "Due Diligence"?
Tras un periodo de negociación y aproximación entre
los vendedores y los inversores o compradores y una
vez de que el inversor muestre un interés real, normalmente
reflejado mediante una "Carta de intenciones"
en la que se recoge precisamente la intención de adquirir
la totalidad o una par te de una sociedad en
determinadas condiciones, se abre un proceso denominado
de "Due Diligence" o "Diligencias" en virtud
del cual el adquirente de una empresa realiza, con
explícito consentimiento y asistencia del vendedor, una
detallada investigación de diferentes áreas del negocio
que se quiere adquirir al objeto de conocer con
mayor profundidad aquello que se desea adquirir.
Para la mayoría de los adquirentes ésta es la primera
oportunidad de conocer el negocio en detalle.
¿Por qué debería llevar a cabo una
"Due Diligence"?
El principal propósito de la "Due Diligence" es reducir
el riesgo de la transacción aportando al comprador
una evaluación independiente y detallada del negocio
y revisando la existencia de posibles pasivos ocultos o
contingencias en todas las áreas de estudio o revisión.
Otras razones, podrían ser :
I. Desarrollar una estrategia coherente e informada
de "post-integración"·.
II. Identificar y cuantificar sinergias que puedan
ser explotadas.
III. Identificar cualquier pasivo oculto al respecto
de las garantías apor tadas, asuntos accidentales
o posibles contingencias fiscales.
IV. Determinar posibles contingencias medioambientales
así como laborales referidas al personal
del negocio.
Tras la realización de la "Due Diligence" y en el supuesto
de afloración de determinados pasivos ocultos, ambas
partes deberían sentarse a renegociar determinados
aspectos relativos a la transacción.
Se recomienda realizar una "Due Diligence" en cualquier
tipo de transacción de compraventa entre
empresas, si bien la dimensión de la transacción determinará
el alcance y la duración de la misma.
Tras un periodo de negociación y aproximación entre
los vendedores y los inversores o compradores y una
vez de que el inversor muestre un interés real, normalmente
reflejado mediante una "Carta de intenciones"
en la que se recoge precisamente la intención de adquirir
la totalidad o una par te de una sociedad en
determinadas condiciones, se abre un proceso denominado
de "Due Diligence" o "Diligencias" en virtud
del cual el adquirente de una empresa realiza, con
explícito consentimiento y asistencia del vendedor, una
detallada investigación de diferentes áreas del negocio
que se quiere adquirir al objeto de conocer con
mayor profundidad aquello que se desea adquirir.
Para la mayoría de los adquirentes ésta es la primera
oportunidad de conocer el negocio en detalle.
¿Por qué debería llevar a cabo una
"Due Diligence"?
El principal propósito de la "Due Diligence" es reducir
el riesgo de la transacción aportando al comprador
una evaluación independiente y detallada del negocio
y revisando la existencia de posibles pasivos ocultos o
contingencias en todas las áreas de estudio o revisión.
Otras razones, podrían ser :
I. Desarrollar una estrategia coherente e informada
de "post-integración"·.
II. Identificar y cuantificar sinergias que puedan
ser explotadas.
III. Identificar cualquier pasivo oculto al respecto
de las garantías apor tadas, asuntos accidentales
o posibles contingencias fiscales.
IV. Determinar posibles contingencias medioambientales
así como laborales referidas al personal
del negocio.
Tras la realización de la "Due Diligence" y en el supuesto
de afloración de determinados pasivos ocultos, ambas
partes deberían sentarse a renegociar determinados
aspectos relativos a la transacción.
Se recomienda realizar una "Due Diligence" en cualquier
tipo de transacción de compraventa entre
empresas, si bien la dimensión de la transacción determinará
el alcance y la duración de la misma.
martes, 22 de septiembre de 2009
El Circo de un negocio familiar
El 'circo' de un negocio familiar
La empresa Ringling Bros integró a todos los familiares para lograr el crecimiento del negocio; la firma estima su valor en 1,000 mdd y va por el mercado internacional del entretenimiento.
A medida que Kenneth Feld, el padre, se acerca a cumplir los 60 años en el negocio del circo, se ve frente a un imperio del entretenimiento que algunos han valuado en casi 1,000 millones de dólares. Aun así, tiene la mira puesta en el crecimiento, especialmente a nivel internacional.
No estará trabajando solo. Recientemente, ascendió dentro de la empresa a dos de sus hijas, Nicole y Alana, a los puestos de vicepresidentas ejecutivas. Del mismo modo que él sucedió a su padre, Irvin Feld, Kenneth comparte con la siguiente generación la gestión de Feld Entertainment, la empresa de entretenimiento de propiedad privada más grande del mundo.
Su hija menor, Juliette, trabaja en Chicago en Wagstaff Public Relations. No está claro si, con el tiempo, se unirá a la empresa, pero ella y su madre, Bonnie Feld, también forman una parte importante en la ecuación familiar.
Actualmente, Feld Entertainment incluye a Ringling Brothers and Barnum & Bailey Circus (tres unidades), Disney On Ice, que incluye tres giras de Disney’s High School Musical: The Ice Tour, Disney Live! y Doodlebops Live! En abril, la empresa inauguró en Corea un nuevo espectáculo de Disney Live!, basado en Cenicienta, Blanca Nieves y La Bella y la Bestia, y después viajará a China, Rusia e India.
“Esperamos duplicar nuestro negocio internacional en los siguientes dos o tres años”, vaticina Kenneth, quien ahora ocupa el puesto más alto, así que le preguntamos cómo se sentía. “En realidad ha sido lo más fácil que he hecho”, afirma. “Creo que se trata de confiar. Nicole y Alana trabajaron en otros sitios un par de años antes de venir a la empresa, de modo que trajeron nuevas perspectivas y habían tenido una buena capacitación”.
Nicole trabaja en la empresa desde hace seis años y Alana lleva cuatro. Por idea de Kenneth, tienen diferentes tareas y ninguna trabaja para la otra.
“Están conscientes del tesoro que tenemos, y no hablo de lo económico, sino de toda la marca. La mayor preocupación es cuidar una entidad que tiene 138 años, mientras, dejamos de pensar a corto plazo”, añade el patriarca.
Para facilitar la transición en la empresa, hace un año contrató al primer presidente que no es de la familia, Mike Shannon. “Es más fácil que (las hijas) escuchen a alguien que no es su padre. Mejor aún, es un nivel más amplio de experiencia. Si queremos hacer crecer la empresa, necesitan saber más que yo”.
Nicole, la hija mayor, considera que Shannon “ha sido extraordinario”. Nos está facultando en áreas donde no nos sentíamos tan seguras o competentes y, sobre todo, aporta una mirada estratégica y global de la empresa”.
“Al no ser miembro de la familia –añade– trae una objetividad diferente a las situaciones. Ambas aprendimos mucho de él; además, la presencia de Mike deja más libre a mi papá”.
La fotografía fue el primer amor de Nicole, quien trabajó como editora del área para la revista People. Pero extrañaba a la familia y el estilo de vida. “Crecimos en el circo y en el mundo del entretenimiento. Era parte de todo lo que hacíamos”, recuerda. “Un día desperté y pensé, ‘tengo la oportunidad de involucrarme en esto y estaría loca si no la tomo’”.
A medida que se fue metiendo más en el negocio, Nicole fue la primera productora en la historia de Ringling Brothers Circus, e influyó en el rediseño del espectáculo.
Además, el espectáculo tiene un argumento y, para interactuar, dividimos al público en un lado rojo y otro azul, para que animen a su equipo en varios eventos, y les divierte mucho el elefante que baila hip hop (leyó bien)”.
“Cambió dramáticamente la producción total y el montaje físico. Ya no hay tres pistas. Es un tipo diferente de escenario”, relata su padre.
Antes, los espectáculos duraban casi tres horas. Ahora duran dos horas, para poder estar al nivel de la capacidad de concentración de los niños, “hemos añadido un componente interactivo, que es un espectáculo previo de acceso total que empieza una hora antes del principal. Hemos seguido trascendiendo después de 138 años porque nos hemos sabido adaptar”, explica Alana.
Las familias están buscando más puntos de enfoque e interacción, insiste. “El nuevo espectáculo tiene una pantalla grande para que todos puedan ver más de cerca.
Experiencia en los contratos
Alana se recibió de la Universidad de Boston en 2002 y empezó a trabajar en investigación y publicidad en los medios, pero no pasó mucho tiempo antes de que también extrañara estar cerca del espectáculo. Una de sus primeras tareas fue trabajar un año en Europa, donde fue directora de Marketing. Ahora, hace espectáculos y los vende.
Los tres viajan con frecuencia. Pero no pueden estar en cada lugar en el que hay una presentación. Para llevar el control, usan un software que les ayuda a dar seguimiento a todos sus espectáculos. Alana trabaja directamente con el sistema de información de contratos (EIS, por sus siglas en inglés).
El EIS guarda toda la información de sus espectáculos. Varias personas tienen acceso a diferentes áreas, ya que se está actualizando constantemente.
Cuando preguntamos en qué forma podrían tener problemas los negocios de familia, Kenneth nos dio esta perspectiva: “A no ser por el nombre, realmente no lo veo como un negocio familiar. Es un negocio y mantengo las emociones alejadas de las decisiones”.
Nicole opina que el ser familia es un activo para triunfar. “Además, Alana y yo tenemos papeles muy diferentes, no nos estorbamos ni competimos. Estamos en partes diferentes así que hay suficiente espacio para las dos”.
El relevo
Feld Entertainment tiene una planificación de sucesión única. Como patriarca, Kenneth informó a sus hijas que no por ser familia irían a trabajar directamente con él. “Así –explicó–, si vienen, tendrán algo que aportar y los demás verán que llegaron con aptitudes. Han trabajado mucho y cada vez han demostrado su valía”.
Los Feld tiene todo bajo control, pero hay una duda: ¿Juliette se unirá a Feld Entertainment algún día? “No lo sé –dice ella–. A medida que avance valoraré mis puntos fuertes y débiles, y veré qué oportunidades tengo”.
“Si Juliette entrara, sería aún mejor, pero la decisión es suya”, concluye Alana.
La empresa Ringling Bros integró a todos los familiares para lograr el crecimiento del negocio; la firma estima su valor en 1,000 mdd y va por el mercado internacional del entretenimiento.
A medida que Kenneth Feld, el padre, se acerca a cumplir los 60 años en el negocio del circo, se ve frente a un imperio del entretenimiento que algunos han valuado en casi 1,000 millones de dólares. Aun así, tiene la mira puesta en el crecimiento, especialmente a nivel internacional.
No estará trabajando solo. Recientemente, ascendió dentro de la empresa a dos de sus hijas, Nicole y Alana, a los puestos de vicepresidentas ejecutivas. Del mismo modo que él sucedió a su padre, Irvin Feld, Kenneth comparte con la siguiente generación la gestión de Feld Entertainment, la empresa de entretenimiento de propiedad privada más grande del mundo.
Su hija menor, Juliette, trabaja en Chicago en Wagstaff Public Relations. No está claro si, con el tiempo, se unirá a la empresa, pero ella y su madre, Bonnie Feld, también forman una parte importante en la ecuación familiar.
Actualmente, Feld Entertainment incluye a Ringling Brothers and Barnum & Bailey Circus (tres unidades), Disney On Ice, que incluye tres giras de Disney’s High School Musical: The Ice Tour, Disney Live! y Doodlebops Live! En abril, la empresa inauguró en Corea un nuevo espectáculo de Disney Live!, basado en Cenicienta, Blanca Nieves y La Bella y la Bestia, y después viajará a China, Rusia e India.
“Esperamos duplicar nuestro negocio internacional en los siguientes dos o tres años”, vaticina Kenneth, quien ahora ocupa el puesto más alto, así que le preguntamos cómo se sentía. “En realidad ha sido lo más fácil que he hecho”, afirma. “Creo que se trata de confiar. Nicole y Alana trabajaron en otros sitios un par de años antes de venir a la empresa, de modo que trajeron nuevas perspectivas y habían tenido una buena capacitación”.
Nicole trabaja en la empresa desde hace seis años y Alana lleva cuatro. Por idea de Kenneth, tienen diferentes tareas y ninguna trabaja para la otra.
“Están conscientes del tesoro que tenemos, y no hablo de lo económico, sino de toda la marca. La mayor preocupación es cuidar una entidad que tiene 138 años, mientras, dejamos de pensar a corto plazo”, añade el patriarca.
Para facilitar la transición en la empresa, hace un año contrató al primer presidente que no es de la familia, Mike Shannon. “Es más fácil que (las hijas) escuchen a alguien que no es su padre. Mejor aún, es un nivel más amplio de experiencia. Si queremos hacer crecer la empresa, necesitan saber más que yo”.
Nicole, la hija mayor, considera que Shannon “ha sido extraordinario”. Nos está facultando en áreas donde no nos sentíamos tan seguras o competentes y, sobre todo, aporta una mirada estratégica y global de la empresa”.
“Al no ser miembro de la familia –añade– trae una objetividad diferente a las situaciones. Ambas aprendimos mucho de él; además, la presencia de Mike deja más libre a mi papá”.
La fotografía fue el primer amor de Nicole, quien trabajó como editora del área para la revista People. Pero extrañaba a la familia y el estilo de vida. “Crecimos en el circo y en el mundo del entretenimiento. Era parte de todo lo que hacíamos”, recuerda. “Un día desperté y pensé, ‘tengo la oportunidad de involucrarme en esto y estaría loca si no la tomo’”.
A medida que se fue metiendo más en el negocio, Nicole fue la primera productora en la historia de Ringling Brothers Circus, e influyó en el rediseño del espectáculo.
Además, el espectáculo tiene un argumento y, para interactuar, dividimos al público en un lado rojo y otro azul, para que animen a su equipo en varios eventos, y les divierte mucho el elefante que baila hip hop (leyó bien)”.
“Cambió dramáticamente la producción total y el montaje físico. Ya no hay tres pistas. Es un tipo diferente de escenario”, relata su padre.
Antes, los espectáculos duraban casi tres horas. Ahora duran dos horas, para poder estar al nivel de la capacidad de concentración de los niños, “hemos añadido un componente interactivo, que es un espectáculo previo de acceso total que empieza una hora antes del principal. Hemos seguido trascendiendo después de 138 años porque nos hemos sabido adaptar”, explica Alana.
Las familias están buscando más puntos de enfoque e interacción, insiste. “El nuevo espectáculo tiene una pantalla grande para que todos puedan ver más de cerca.
Experiencia en los contratos
Alana se recibió de la Universidad de Boston en 2002 y empezó a trabajar en investigación y publicidad en los medios, pero no pasó mucho tiempo antes de que también extrañara estar cerca del espectáculo. Una de sus primeras tareas fue trabajar un año en Europa, donde fue directora de Marketing. Ahora, hace espectáculos y los vende.
Los tres viajan con frecuencia. Pero no pueden estar en cada lugar en el que hay una presentación. Para llevar el control, usan un software que les ayuda a dar seguimiento a todos sus espectáculos. Alana trabaja directamente con el sistema de información de contratos (EIS, por sus siglas en inglés).
El EIS guarda toda la información de sus espectáculos. Varias personas tienen acceso a diferentes áreas, ya que se está actualizando constantemente.
Cuando preguntamos en qué forma podrían tener problemas los negocios de familia, Kenneth nos dio esta perspectiva: “A no ser por el nombre, realmente no lo veo como un negocio familiar. Es un negocio y mantengo las emociones alejadas de las decisiones”.
Nicole opina que el ser familia es un activo para triunfar. “Además, Alana y yo tenemos papeles muy diferentes, no nos estorbamos ni competimos. Estamos en partes diferentes así que hay suficiente espacio para las dos”.
El relevo
Feld Entertainment tiene una planificación de sucesión única. Como patriarca, Kenneth informó a sus hijas que no por ser familia irían a trabajar directamente con él. “Así –explicó–, si vienen, tendrán algo que aportar y los demás verán que llegaron con aptitudes. Han trabajado mucho y cada vez han demostrado su valía”.
Los Feld tiene todo bajo control, pero hay una duda: ¿Juliette se unirá a Feld Entertainment algún día? “No lo sé –dice ella–. A medida que avance valoraré mis puntos fuertes y débiles, y veré qué oportunidades tengo”.
“Si Juliette entrara, sería aún mejor, pero la decisión es suya”, concluye Alana.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
