1. Desarrollar estrategias de ventas que demuestran el valor de cada segmento de cliente objetivo.
2. Determinar y estructurar su equipo de ventas para responder eficientemente a las oportunidades de mercado, adaptarse a los retos competitivos y económicos y proteger a los mejores vendedores.
3. Reclutar y retener a los mejores vendedores para los productos, clientes y cultura de la compañía.
4. Diseñar e implementar un plan de compensación e incentivar que motive altos niveles de ventas de miembros veteranos del equipo y reclutados recientes.
5. Establecer objetivos territoriales que sean justos, motivadores y realistas.
6. Establecer programas de aprendizaje y desarrollo (L&D) que no sólo equipen a los vendedores con las mejores herramientas e información sino que también fortalezcan sus capacidades.
7. Aprovechar la capacidad de la tecnología de la información para mejorar las ventas.
8. Alinear todo el sistema de ventas en torno a los objetivos de la compañía y ofrecer referencias frente a las cuales la actividad del equipo de ventas pueda medirse, controlarse y recompensarse.
domingo, 20 de diciembre de 2009
martes, 8 de diciembre de 2009
Succeed in the Future by letting go of the Past
In this fast-paced world, operational excellence no longer ensures survival. Instead, companies need to outperform their markets by changing at the pace and scale of those markets. The brands that were your lifeblood will likely not be the same brands that keep you alive in the future. And, your competitive advantages may not keep you ahead of the pack going forward; in fact, they could become disadvantages. Keep your focus on the future and on the evolving market. Don't necessarily turn your back on what has worked previously; but do be careful to not be wedded to your past.
contactenos al 00502 23620751
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domingo, 6 de diciembre de 2009
Historia de Coca Cola
Historia de Coca Cola
Sería más fácil encontrar un aguja en un pajar que encontrar a alguien que no conociera la marca Coca Cola, según sus actuales propietarios el 94% del planeta consume Coca Cola, vale la pena conocer su historia ya que sus más de cien años historia avalan el éxito de esta refrescante bebida.
Un inventor y farmaceutico de 54 años de edad llamado John S. Pemberton encontró la formula del éxito el 5 de mayo de 1886 en la ciudad de Atlanta, al comienzo la comercializó como un tónico para el cerebro y los nervios vendiéndola a 5 centavos en la Farmacia Jacob de su propiedad a un promedio de 9 unidades diarias.
Su contador y socio Frank Robinson bautizó el nuevo producto como Coca - Cola, y diseño el logo con su caligrafía pensado en que las dos “C” serían efectivas en los anuncios. Al hacerse famosa la bebida en 1886 se le ofreció a su creador venderla en todo Estados Unidos. Él aceptó y vendió lá fórmula de su producto en escasos 2300 dólares a Asa Candler quién en 1891 promocionó y vendió Coca-Cola fuera del estado de Georgia.En 1892 Asa Candler crea The Coca-Cola Company con un capital inicial de cien mil dólares La marca fue registrada el 21 de enero de 1893 en la oficina de registro de la propiedad industrial en los Estados Unidos.El 28 de diciembre de 1899 se reunieron por primera vez todos los empleados de la compañía, un total de 20 personas. En la actualidad se calcula que trabajan directa o indirectamente para Coca-Cola un total aproximado de más de 8.000.000 de personas.En 1899 Benjamín Thomas y Joseph Whithead y el abogado John T. Lupton firmaron con Candler el primer contrato de franquicia para embotellar y vender Coca-Cola en todo Estados Unidos y en 1906 se embotelló por primera vez en Cuba y PanamáLos tres socios que tenían los derechos se dividieron el país por zonas y comenzaron a re-vender los derechos para embotellar Coca-cola a empresarios locales. En 1909 había casi 400 plantas embotelladoras en EEUU aunque algunas sólo abrían los meses de verano, que era cuando se producía mayor demanda de Coca-cola.
Sería más fácil encontrar un aguja en un pajar que encontrar a alguien que no conociera la marca Coca Cola, según sus actuales propietarios el 94% del planeta consume Coca Cola, vale la pena conocer su historia ya que sus más de cien años historia avalan el éxito de esta refrescante bebida.
Un inventor y farmaceutico de 54 años de edad llamado John S. Pemberton encontró la formula del éxito el 5 de mayo de 1886 en la ciudad de Atlanta, al comienzo la comercializó como un tónico para el cerebro y los nervios vendiéndola a 5 centavos en la Farmacia Jacob de su propiedad a un promedio de 9 unidades diarias.
Su contador y socio Frank Robinson bautizó el nuevo producto como Coca - Cola, y diseño el logo con su caligrafía pensado en que las dos “C” serían efectivas en los anuncios. Al hacerse famosa la bebida en 1886 se le ofreció a su creador venderla en todo Estados Unidos. Él aceptó y vendió lá fórmula de su producto en escasos 2300 dólares a Asa Candler quién en 1891 promocionó y vendió Coca-Cola fuera del estado de Georgia.En 1892 Asa Candler crea The Coca-Cola Company con un capital inicial de cien mil dólares La marca fue registrada el 21 de enero de 1893 en la oficina de registro de la propiedad industrial en los Estados Unidos.El 28 de diciembre de 1899 se reunieron por primera vez todos los empleados de la compañía, un total de 20 personas. En la actualidad se calcula que trabajan directa o indirectamente para Coca-Cola un total aproximado de más de 8.000.000 de personas.En 1899 Benjamín Thomas y Joseph Whithead y el abogado John T. Lupton firmaron con Candler el primer contrato de franquicia para embotellar y vender Coca-Cola en todo Estados Unidos y en 1906 se embotelló por primera vez en Cuba y PanamáLos tres socios que tenían los derechos se dividieron el país por zonas y comenzaron a re-vender los derechos para embotellar Coca-cola a empresarios locales. En 1909 había casi 400 plantas embotelladoras en EEUU aunque algunas sólo abrían los meses de verano, que era cuando se producía mayor demanda de Coca-cola.
La Creatividad y el Rol del Lider
¿Qué se puede sacar en limpio de las investigaciones que se han hecho durante décadas sobre creatividad? ¿Qué aplicaciones prácticas pueden tener sus resultados? Para conectar la teoría con la práctica, los profesores de HBS Amabile y Khaire organizaron un coloquio de dos días con académicos y ejecutivos destacados en el tema, de empresas como Google, IDEO, Novartis, Intuit y E Ink. En este artículo, los autores presentan algunos aspectos destacados de diversas investigaciones y las discusiones que suscitaron.En el transcurso del evento se empezó a vislumbrar una nueva agenda para los líderes, una que se basa en el descubrimiento de que no se puede gestionar la creatividad, pero sí gestionar para la creatividad. Emergieron temas bastante diversos: la labor del líder no es ser la fuente de todas las ideas, pero sí debe alentarlas y defenderlas. Deben fomentar la creatividad en todos los niveles y hacer preguntas inspiradoras. Ayudar a que sus organizaciones adquieran perspectivas diversas, azuzar el pensamiento creativo y facilitar la colaboración creativa.También se exploraron ciertas tácticas para hacer posible que el líder haga todo esto: cómo saltarse la burocracia en ciertas etapas, cómo desechar las ideas más débiles y cómo maximizar el aprendizaje de la empresa a partir de los fracasos.
contactenos: 00502 23620751
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domingo, 29 de noviembre de 2009
Los 7 escalones al exito empresarial
Según Robert W. Price, investigador del Global Entrepreneurship Institute, desde el negocio de barrio hasta la mega corporación existe una serie de pasos que hay que remontar con buenas decisiones y visión estratégica.
1) Descubrir la oportunidad
En el momento inicial, hay una persona que descubre alguna oportunidad que, a priori, parece atractiva. Una gran mayoría, jamás pasa de esta etapa. ¿Quiere usted ser un emprendedor? Pase al punto 2…
2) Evaluar la oportunidad
Ahora, usted ya tiene una vaga idea del proyecto. Pero, ¿qué tan viable es la visión? Antes de tirarse a una pileta vacía, es importante investigar un poco más en profundidad la viabilidad de la idea. ¿Ya lo ha hecho? ¿Parece un negocio rentable? Pase al punto 3.
3) Comprometer recursos
Ahora ya confía en la viabilidad del proyecto. Ha llegado el momento de decidir: ¿lo llevará adelante? Piénselo bien. Esto implica abandonar su empleo y correr grandes riesgos. ¿Aún así quiere hacerlo? Es hora de redactar un plan de negocio que especifique exactamente hacia dónde irá la empresa y cómo llegará. Esto puede llevar entre 3 y 12 meses. Cuando lo haya hecho, pase al punto 4.
4) La entrada al mercado
Usted ya tiene un plan de negocio y ha invertido sus escasos recursos según las pautas del documento. Es la hora de la verdad. ¿Cómo recibirá el público a su producto? En un primer momento, es buen indicio que se alcancen aunque sea unos modestos objetivos de ventas. Eso significa que la idea tiene posibilidades de crecimiento. Luego, llega el momento de tomar una decisión crucial: ¿qué tan altas son sus miras? ¿Está dispuesto a arriesgar para convertir a su pequeña empresa en una gran corporación o prefiere seguir administrando un negocio moderadamente rentable? Si no desea aumentar su nivel de estrés, quédese en el punto 4. Si decide arriesgar, pase al punto 5.
5) El despegue
Usted ha decidido apostar fuerte. Sale a pedir créditos y busca socios para expandir las operaciones. Un ambicioso inversionista inyecta capital a la firma. Expande la planta, ejecuta campañas publicitarias, contrata empleados, abre departamentos… Y el público responde… Las ventas se multiplican… ¿Qué pasa ahora? Al punto 6…
6) Madurez y expansión
Ahora, lo que antes fuera un micro emprendimiento es una compañía líder del mercado. En su staff ya hay ejecutivos formados en escuelas de negocios que implementan una estrategia de expansión global a través de una política de inversiones y adquisiciones. Su empresa atraviesa las fronteras y se convierte en una multinacional. ¿Y ahora? Al punto 7…
7) Cosechando lo sembrado
Felicitaciones, ha llegado a la meta. Ahora puede cosechar lo sembrado. Si lo desea, puede vender su empresa y vivir un sosegado retiro con los bolsillos llenos. O, si en verdad lleva los negocios en la sangre y necesita la adrenalina, puede probar suerte con una nueva idea…
Como conclusión, la clave del crecimiento de cualquier negocio es hacer las cosas correctas en el momento indicado. Saber qué hacer y cuándo hacerlo es crítico para cualquier PYME con altas miras. Y así es como empezaron las mayores corporaciones globales de nuestro tiempo.
1) Descubrir la oportunidad
En el momento inicial, hay una persona que descubre alguna oportunidad que, a priori, parece atractiva. Una gran mayoría, jamás pasa de esta etapa. ¿Quiere usted ser un emprendedor? Pase al punto 2…
2) Evaluar la oportunidad
Ahora, usted ya tiene una vaga idea del proyecto. Pero, ¿qué tan viable es la visión? Antes de tirarse a una pileta vacía, es importante investigar un poco más en profundidad la viabilidad de la idea. ¿Ya lo ha hecho? ¿Parece un negocio rentable? Pase al punto 3.
3) Comprometer recursos
Ahora ya confía en la viabilidad del proyecto. Ha llegado el momento de decidir: ¿lo llevará adelante? Piénselo bien. Esto implica abandonar su empleo y correr grandes riesgos. ¿Aún así quiere hacerlo? Es hora de redactar un plan de negocio que especifique exactamente hacia dónde irá la empresa y cómo llegará. Esto puede llevar entre 3 y 12 meses. Cuando lo haya hecho, pase al punto 4.
4) La entrada al mercado
Usted ya tiene un plan de negocio y ha invertido sus escasos recursos según las pautas del documento. Es la hora de la verdad. ¿Cómo recibirá el público a su producto? En un primer momento, es buen indicio que se alcancen aunque sea unos modestos objetivos de ventas. Eso significa que la idea tiene posibilidades de crecimiento. Luego, llega el momento de tomar una decisión crucial: ¿qué tan altas son sus miras? ¿Está dispuesto a arriesgar para convertir a su pequeña empresa en una gran corporación o prefiere seguir administrando un negocio moderadamente rentable? Si no desea aumentar su nivel de estrés, quédese en el punto 4. Si decide arriesgar, pase al punto 5.
5) El despegue
Usted ha decidido apostar fuerte. Sale a pedir créditos y busca socios para expandir las operaciones. Un ambicioso inversionista inyecta capital a la firma. Expande la planta, ejecuta campañas publicitarias, contrata empleados, abre departamentos… Y el público responde… Las ventas se multiplican… ¿Qué pasa ahora? Al punto 6…
6) Madurez y expansión
Ahora, lo que antes fuera un micro emprendimiento es una compañía líder del mercado. En su staff ya hay ejecutivos formados en escuelas de negocios que implementan una estrategia de expansión global a través de una política de inversiones y adquisiciones. Su empresa atraviesa las fronteras y se convierte en una multinacional. ¿Y ahora? Al punto 7…
7) Cosechando lo sembrado
Felicitaciones, ha llegado a la meta. Ahora puede cosechar lo sembrado. Si lo desea, puede vender su empresa y vivir un sosegado retiro con los bolsillos llenos. O, si en verdad lleva los negocios en la sangre y necesita la adrenalina, puede probar suerte con una nueva idea…
Como conclusión, la clave del crecimiento de cualquier negocio es hacer las cosas correctas en el momento indicado. Saber qué hacer y cuándo hacerlo es crítico para cualquier PYME con altas miras. Y así es como empezaron las mayores corporaciones globales de nuestro tiempo.
lunes, 16 de noviembre de 2009
Diseñe las decisiones de sus clientes
Hay una lección de suma importancia tras el anuncio de Jet Blue del 19 de agosto de 2009 de que suspenderían las ventas de la promoción “todo lo que puedas volar” por US$ 599 que había sido lanzada sólo siete días antes. Cualquier estudioso de la economía conductual podría haber pronosticado que el enfoque del tipo "todo lo que puedas comer" habría inspirado un comportamiento completamente distinto a sí Jet Blue hubiese cobrado una tarifa fija más baja con un adicional de US$ 1 por milla. De modo similar, cuando AOL se cambió hace más de una década atrás a una tarifa fija independiente del uso, el tiempo de conexión aumentó cuatro veces más de lo que habían previsto.
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?
contactenos: 00502 23620751
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?
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viernes, 13 de noviembre de 2009
Consejos para lidiar con un jefe dificil
Nadie quisiera toparse con personas difíciles. Evitar al vecino intolerante, al conductor neurótico o a la cajera apática del supermercado, es algo que cualquier ser humano buscaría hacer.
El problema surge, sin embargo, cuando aquel individuo complicado es imposible de evadir, y más aún, cuando se debe tratar a diario con él, cumpliendo objetivos, pero también estrictos mandatos.
Se trata del jefe difícil, aquella especie de ogro o demonio que nadie quisiera tener como superior, pero que inevitablemente puede aparecer más de una vez en la vida profesional. Según los expertos, este tipo de directivo se caracteriza por tener mal carácter, ser irritable, terco, intolerante e inflexible.
El jefe complicado nunca se muestra conforme con el alcance de los objetivos, ni se preocupa por crear un ambiente idóneo para que sus trabajadores puedan desenvolverse con todo su potencial.
Según los expertos, un directivo difícil se caracteriza por tener mal carácter, ser irritable, intolerante e inflexible.
Tratar con un superior difícil puede ser una ardua tarea. Y para ello, los expertos recomiendan tener la paciencia, madurez y tolerancia suficientes para reaccionar ante alguna provocación, o simplemente para ignorar actitudes desagradables. En ese sentido, lo primordial será que el empleado se centre en su desarrollo personal y autosatisfacción.
“Cuando se tiene un jefe difícil, el empleado debe tener la capacidad de estimularse de manera autónoma. Para ello, puede recurrir a satisfactores internos como el desarrollo profesional, personal o académico. Inclusive, ver esta situación como una oportunidad de crecimiento, un reto que lleve a la innovación y avance en lo profesional”, explica Diego Cardona, Decano de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte de Colombia.
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Según Roger Marull, gerente general de Meta 4 Chile, es importante que el subordinado fije sus prioridades, a fin de cumplir con los objetivos que tiene definidos. “Los objetivos no deben estar centrados en las características poco positivas del jefe, sino más bien en los logros que la organización espera de él”, sostiene.
Acérquese a su jefe. Para conseguir un mejor trato de parte del superior, los especialistas aconsejan a los empleados tener buen rendimiento y mantener la independencia, cordura y pertinencia, sin alterar negativamente el clima organizacional. “De esta forma, el directivo -tarde o temprano- reconocerá el esfuerzo y dedicación de la labor, cambiando su actitud hacia el trabajador”, dice Marull.
Conseguir participar en la toma de decisiones, intentando un plan sutil e inteligente de manipulación y seducción, es otro objetivo alcanzable, según afirma Luis Felipe Calderón, académico de la Universidad Esan. “Con ello, el empleado descubrirá que ese jefe demonio, en el fondo, tiene una personalidad débil, que está dominado por muchos miedos y que su dureza externa no es más que un mecanismo de defensa al haber alcanzado su nivel de incompetencia en el cargo de jefe”.
Lo aconsejable, entonces, será encontrar la mejor forma de hacer que las propuestas y logros no sean vistos por ese directivo como una amenaza, sino como un apoyo ante esas debilidades. Por otro lado, siempre será recomendable mostrarse como un trabajador capaz, proactivo, dinámico, competente y dispuesto a trabajar en equipo.
Si finalmente ninguna estrategia funciona, los expertos aconsejan, como última salida, buscar un traslado interno a otra división o empresa, o abandonar aquel ambiente hostil.
“Si nada funciona, nunca será saludable continuar en un ambiente tóxico porque o sino, tarde o temprano, el empleado quedará contaminado”.
Latin Top Jobs
Expertos en Recursos Humanos.
Contactenos: 00502 23620751
El problema surge, sin embargo, cuando aquel individuo complicado es imposible de evadir, y más aún, cuando se debe tratar a diario con él, cumpliendo objetivos, pero también estrictos mandatos.
Se trata del jefe difícil, aquella especie de ogro o demonio que nadie quisiera tener como superior, pero que inevitablemente puede aparecer más de una vez en la vida profesional. Según los expertos, este tipo de directivo se caracteriza por tener mal carácter, ser irritable, terco, intolerante e inflexible.
El jefe complicado nunca se muestra conforme con el alcance de los objetivos, ni se preocupa por crear un ambiente idóneo para que sus trabajadores puedan desenvolverse con todo su potencial.
Según los expertos, un directivo difícil se caracteriza por tener mal carácter, ser irritable, intolerante e inflexible.
Tratar con un superior difícil puede ser una ardua tarea. Y para ello, los expertos recomiendan tener la paciencia, madurez y tolerancia suficientes para reaccionar ante alguna provocación, o simplemente para ignorar actitudes desagradables. En ese sentido, lo primordial será que el empleado se centre en su desarrollo personal y autosatisfacción.
“Cuando se tiene un jefe difícil, el empleado debe tener la capacidad de estimularse de manera autónoma. Para ello, puede recurrir a satisfactores internos como el desarrollo profesional, personal o académico. Inclusive, ver esta situación como una oportunidad de crecimiento, un reto que lleve a la innovación y avance en lo profesional”, explica Diego Cardona, Decano de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte de Colombia.
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Según Roger Marull, gerente general de Meta 4 Chile, es importante que el subordinado fije sus prioridades, a fin de cumplir con los objetivos que tiene definidos. “Los objetivos no deben estar centrados en las características poco positivas del jefe, sino más bien en los logros que la organización espera de él”, sostiene.
Acérquese a su jefe. Para conseguir un mejor trato de parte del superior, los especialistas aconsejan a los empleados tener buen rendimiento y mantener la independencia, cordura y pertinencia, sin alterar negativamente el clima organizacional. “De esta forma, el directivo -tarde o temprano- reconocerá el esfuerzo y dedicación de la labor, cambiando su actitud hacia el trabajador”, dice Marull.
Conseguir participar en la toma de decisiones, intentando un plan sutil e inteligente de manipulación y seducción, es otro objetivo alcanzable, según afirma Luis Felipe Calderón, académico de la Universidad Esan. “Con ello, el empleado descubrirá que ese jefe demonio, en el fondo, tiene una personalidad débil, que está dominado por muchos miedos y que su dureza externa no es más que un mecanismo de defensa al haber alcanzado su nivel de incompetencia en el cargo de jefe”.
Lo aconsejable, entonces, será encontrar la mejor forma de hacer que las propuestas y logros no sean vistos por ese directivo como una amenaza, sino como un apoyo ante esas debilidades. Por otro lado, siempre será recomendable mostrarse como un trabajador capaz, proactivo, dinámico, competente y dispuesto a trabajar en equipo.
Si finalmente ninguna estrategia funciona, los expertos aconsejan, como última salida, buscar un traslado interno a otra división o empresa, o abandonar aquel ambiente hostil.
“Si nada funciona, nunca será saludable continuar en un ambiente tóxico porque o sino, tarde o temprano, el empleado quedará contaminado”.
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martes, 10 de noviembre de 2009
¿Ocupa usted su tiempo de la manera correcta?
Si bien la mayoría de los ejecutivos comprende en un plano intelectual que el tiempo es su recurso más escaso, pocos hacen el esfuerzo de lograr una perspectiva estratégica de cómo ocupan las horas de su semana. Son todavía menos los que tienen un registro regular para ver si las prioridades a las que dicen dar la mayor importancia coinciden con la forma en que de verdad ocupan su tiempo. "Aquéllos a quienes catalogamos como líderes innatos saben cómo aprovechar su tiempo",escribe Warren Blank en The 108 Skills of Natural Born Leaders (Amacom, 2001). Para quienes no tienen ese talento innato, he aquí algunos consejos.1. Divida sus responsabilidades en categoríasLas categorías variarán según su función, pero deben ser tanto estratégicas como tácticas. Identifique no más de seis. Por ejemplo, piense en las siguientes:Crecimiento y mejora. Esta categoría se enfoca en las oportunidades, no en las crisis, y suele ser aquélla en la que usted agrega más valor a su empresa. El desafío consiste en tener siempre un tiempo asignado a estas provechosas y sacrosantas actividades: no deje que otras cosas más urgentes y menos importantes las saquen de suagenda.Manejo de personas. Tal vez le convenga dividir esta categoría en cómo gestionar hacia arriba, cómo gestionar con sus pares y cómo gestionar a sus subordinados. Los ejecutivos están muy conscientes de que el coaching y el mentoring les permiten maximizar su aporte a la empresa, pero especialmente en épocas de vacas flacas sirven para recordar que no se puede mejorar en eficiencia sin alinear a pares y jefes. Es más, todo el mundo concuerda en que la comunicación es clave, pero ¿cuántos le dedican tiempo realmente? En su premura por lograr las cifras prometidas, no deje que sus comunicaciones –en cualquiera de esas tres direcciones– se resienta.Las responsabilidades primordiales del día a día. También puede subdividir esta área de acuerdo con su rol; por ejemplo, entre vender y prestar servicios.Administración. Esto incluye tareas necesarias que van desde evaluar los recursos necesarios, pasando por entrevistar candidatos para un cargo, hasta responder e-mails. El costo agregado de estas aparentes pequeñeces lo puede sorprender.2. Pregúntese qué porcentaje de su tiempo debería gastar en cada categoríaAntes de asignar porcentajes, Blank aconseja que se haga esta pregunta: "Si hoy quiero cumplir cabalmente mi rol de líder, ¿cómo usaré mejor mi tiempo?". Para tener una respuesta, tome en cuenta sus diversos requerimientos de tiempo: las actividades que más lo potencian, las prioridades estratégicas de la empresa y las necesidades de corto plazo de sus supervisores, subordinados directos y clientes. Una vez que ha asignado los porcentajes, tradúzcalos en una cantidad de horas para cada categoría. ¿Es realista y sustentable la cantidad total de horas para el uso que les piensa dar? Para que sea útil, la forma en que asigna su tiempo tal vez deba cambiar trimestral, mensual o incluso semanalmente.3. Asegúrese de estar alineado con sus superiores y colegasHable de la organización de su tiempo con su jefe y colegas clave; de ser posible, pídales que hagan lo mismo. Compartir sus cronogramas con su equipo le da foco y cohesión.Cómo gestionar su tiempoAhora que tiene un plan para aprovechar su tiempo, todo lo que necesita es ser implacable a la hora de ejecutarlo.Haga un catastro del uso de su tiempo.Tome su última semana y evalúela de acuerdo con la forma nueva en que piensa asignar tiempo a cada categoría. Esto le dará una idea de cuántos ajustes tendrá que hacer para seguir adelante. Registre la forma en que usa su tiempo en un diario de la gestión de su tiempo; para muchos, basta con esa rutina para tener la mitad de la batalla ganada. "La última vez que escribí en un diario, me sorprendí al descubrir que cuando estaba en mi oficina pasaba la mitad del tiempo hablando por teléfono, ya sea recibiendo llamadas o dejando mensajes a personas que no estaban disponibles", cuenta Elaine Biech en su libro The Consultant's Quick Start Guide: An Action Plan for Your First Year in Business (Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).Los catastros del tiempo, dice Blank, también pueden "revelar cuándo y cómo usted se distrae de las cosas que importan". Por ejemplo, ¿le sirve realmente su capacidad de desempeñar muchas tareas? De estahabilidad suele decirse que es un sine qua non entre las capacidades de la gestión moderna, pero un estudio realizado por Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans en 2001 indica que las personas experimentan algo parecido al bloqueo de los escritores cada vez que tienen que pasar de una tarea a la otra. Mientras más complicada es la tarea que deja o asume, más tiempo le cuesta, es decir, se demora más en apropiarse de la nueva tarea, adoptar la mentalidad apropiada y volver a acostumbrarse cuando vuelva a la tarea original. El estudio estima que, con todo lo dicho, estos costos por cambio de tarea podrían reducir la eficiencia de una empresa entre 20% y 40%.Practique el time-boxing.Las listas de cosas por hacer sólo serán marginalmente útiles si ustedno fija los parámetros de cuánto tiempo quiere gastar en cada tarea. Cuando haga su lista, estime cuidadosamente el tiempo que requerirá para cada una, y asígnele una caja en su calendario (time-boxing). Esto no sólo le ayudará a terminar su lista, sino que también mejorará su habilidad para estimar los tiempos y gestionar las expectativas de quienes lo rodean. Particularmente, si usted es nuevo en su puesto o afronta una tarea nueva, pida ayuda para estimar el tiempo necesario para cada tarea; si no lo hace, corre el riesgo de no cumplir los plazos y gestionar mal las expectativas.Ponga atención a sus áreas más débiles.Si usted delega siempre las tareas en las que no es muy bueno, sus puntos débiles siempre lo acosarán. Reconozca sus debilidades, pero use la estructura para reforzarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos tienen problemas para decir no a los colegas que requieren de su tiempo de improviso. Haga saber a esas personas cuáles son sus prioridades para aprovechar su tiempo y aliéntelas a agendar reuniones con usted."La mayoría de las personas gestiona su vida al ritmo de las crisis", escribe Stephen Covey en El liderazgo centrado en principios (Ediciones Paidós Ibérica S.A. 2008). "Las pocas veces que determinan sus prioridades es entre un problema y el siguiente". Sin embargo, los ejecutivos eficaces se enfocan en las oportunidades, sostiene, y estructuran su tiempo de acuerdo a ellas. “A menos que aparezca algo más importante –no más urgente–, debemos disciplinarnos para hacer según lo planeado".
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viernes, 6 de noviembre de 2009
Muy valioso para perderlo
El recurso humano talentoso es considerado como “el bien más preciado de cualquier empresa”, pero como todo valor es codiciado por rivales de mercado o está en riesgo de perderse, afectando el funcionamiento competitivo de las compañías.Según Julio Sergio Ramírez, consultor de liderazgo y estrategia empresarial del Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (Incae), existen nuevos enfoques que se han venido desarrollando en el área de liderazgo empresarial, provenientes de investigaciones y de experiencias de cómo el líder o gerente puede atraer, estimular y retener a los empleados más talentosos.
Estos implican desarrollar un cierto tipo de liderazgo directo, que se refiere a la forma en que cada jefe dirige a quienes dependen directamente de él y por esa vía estimula significativamente el desarrollo de ellos y logra retenerlos.
Ramírez considera que todo mundo tiene talento, lo que hay que tratar de determinar es el perfil del mismo y si este calza o no con las demandas del empleo que tiene.“Hay gente que tiene la gran capacidad de visualizar las opciones para la empresa y las ventajas o desventajas que se pueden aprovechar en un entorno, y otros para los que eso es prácticamente inexistente”, ejemplifica el experto.
El consultor del Incae opina que cada empresa que conoce a fondo las necesidades que tiene y los requisitos de las funciones de su personal es la que mejor puede definir como “talento” aquella forma de pensamiento, comportamiento y sentimiento que ocurre reiteradamente.El recurso humano que tiene aspiraciones de superación se encuentra en continua inquietud por explorar nuevas áreas y comienza a cuestionar su situación laboral.
Entre las interrogantes que debe hacerse un empleado están: ¿tengo una idea clara de cuáles son las expectativas que tienen de mí y estoy de acuerdo con ellas? ¿Tengo el potencial para cumplir bien con lo que me están demandando? ¿Acá se están dando cuenta de lo que estoy haciendo y soy valorado por la empresa? ¿Qué espero de mi futuro en la organización? Y ¿podré desarrollar un plan de carrera con apoyo de la empresa?De las respuestas a las que llegue de estas interrogantes dependerá el grado de motivación de la gente competente para decidir quedarse o no en su actual lugar de trabajo.Contrario a lo que la mayoría pudiera pensar, se estima que los incentivos económicos no son tan determinantes para retener a los empleados, ya que el dinero solo motiva en el corto plazo, no motiva a la excelencia.
El dinero permite que se retenga a la gente si la compensación es competitiva dentro de las condiciones del mercado.“Las personas van a estar por recibir una compensación adecuada y además entiendan claramente lo que se va a hacer ahí, que sientan que son reconocidos y tengan un futuro a largo plazo en la empresa”, afirma Ramírez.Las consecuencias que tiene en una compañía la fuga del personal con más alto potencial es la disminución de capacidad para competir en condiciones exitosas en el mercado.
Regina Andreu, gerente general de Preselección Empresarial, explica que el problema para las empresas es que para volver a capacitar a un nuevo empleado que sustituya al talento que se fue tiene que haber una fuerte inversión de tiempo y dinero para alcanzar el mismo nivel.“Cuando una persona buena le dice a su jefe: ‘Me voy’, hay que sentarse con él y ver las razones, pero no a última hora, sino haciendo evaluaciones periódicamente para ir viendo si la persona está contenta o no”, opina Andreu.Según un estudio realizado el año pasado por la empresa Manpower. Esta situación se agrava ante la escasez de personal capacitado que existe en el país. En sondeos realizados en 2006, el 40% de las principales compañías empleadoras consultadas dijo tener problemas para cubrir puestos claves y en 2007 se incrementó al 41%.
Entre las causas que originan la escasez de talento, está la falta de capacitación vocacional técnico en las profesiones que están teniendo mayor demanda y constantes migraciones de profesionales al extranjero.Según los especialistas consultados por El Economista, para frenar posibles fugas se recomienda a las empresas que, en primer lugar, determinen cuáles son los tipos de talento que requiere en cada función, contratar a gente con carácter y deseos de superarse, congruentes con los valores de la empresa, que sus empleados entiendan cuales son las expectativas y apoyarlas, darles reconocimiento para que tengan retroalimentación sobre su desempeño y crear un futuro profesional para ellos.
Esto demanda de un potencial muy especial para dar atención en términos del tiempo y calidad que el gerente o líder debe dar a cada persona bajo su cargo, porque debe de conocerlos en lo profesional y personal para aprovechar sus capacidades.
Los expertos aseguran que esta vinculación entre jefes y subalternos, y el hacerlo sentir vinculado, va creando una fidelidad del empleado por la empresa y se contrarresta las fugas de talentos en masa hacia empresas competidoras.
Marco Penado, gerente general de Manpower El Salvador, dice que el recurso humano es lo que hace vivir a una organización y el éxito que alcance debe ser compartido con los trabajadores.“El trabajador debe sentirse identificado y compartir el éxito de la organización para que se quede. Es el sentido de pertenencia plena lo que retiene a los empleados”, asegura.Aquí juega un papel importante la adaptación íntima de la cultura de una empresa, es decir, compartir la metodología de trabajo y si se viven los valores de la organización. Este chequeo del nivel de satisfacción interna o necesidades del recurso humano es más constante en las empresas grandes, pero en niveles medios o pequeños se descuida este aspecto.
Aunque los analistas consideran que en el país hay empresas que son muy capaces de identificar y retener a los elementos con potencial, la gran mayoría está en etapas muy rudimentarias en el desarrollo del liderazgo, esperando que la gente haga sus deberes por el salario que les pagan.
Andreu dice que lo ideal es que cuando se necesite renovar el recurso humano acudan firmas especializadas en preselección, para que cuando un gerente lo contrate para un rol determinado ya se conozca de antemano su forma de ser, sus fortalezas, debilidades y gustos. De esta forma se tiene una idea de cómo hacer que se labore con éxito.
Otro aspecto importante que el gerente de Manpower señala es que las compañías deben tener planes de incentivos al desarrollo interno para que los elementos que se han ido superando académicamente tengan oportunidades reales.Por el hecho de tener gente capacitada e identificada con la empresa, los resultados se trasladarán a la calidad de productos o servicios que producen y consumen los clientes
Latin Top Jobs
Especialistas en Recursos Humanos
Contactenos: rcarbonell@latintopjobs.com
Estos implican desarrollar un cierto tipo de liderazgo directo, que se refiere a la forma en que cada jefe dirige a quienes dependen directamente de él y por esa vía estimula significativamente el desarrollo de ellos y logra retenerlos.
Ramírez considera que todo mundo tiene talento, lo que hay que tratar de determinar es el perfil del mismo y si este calza o no con las demandas del empleo que tiene.“Hay gente que tiene la gran capacidad de visualizar las opciones para la empresa y las ventajas o desventajas que se pueden aprovechar en un entorno, y otros para los que eso es prácticamente inexistente”, ejemplifica el experto.
El consultor del Incae opina que cada empresa que conoce a fondo las necesidades que tiene y los requisitos de las funciones de su personal es la que mejor puede definir como “talento” aquella forma de pensamiento, comportamiento y sentimiento que ocurre reiteradamente.El recurso humano que tiene aspiraciones de superación se encuentra en continua inquietud por explorar nuevas áreas y comienza a cuestionar su situación laboral.
Entre las interrogantes que debe hacerse un empleado están: ¿tengo una idea clara de cuáles son las expectativas que tienen de mí y estoy de acuerdo con ellas? ¿Tengo el potencial para cumplir bien con lo que me están demandando? ¿Acá se están dando cuenta de lo que estoy haciendo y soy valorado por la empresa? ¿Qué espero de mi futuro en la organización? Y ¿podré desarrollar un plan de carrera con apoyo de la empresa?De las respuestas a las que llegue de estas interrogantes dependerá el grado de motivación de la gente competente para decidir quedarse o no en su actual lugar de trabajo.Contrario a lo que la mayoría pudiera pensar, se estima que los incentivos económicos no son tan determinantes para retener a los empleados, ya que el dinero solo motiva en el corto plazo, no motiva a la excelencia.
El dinero permite que se retenga a la gente si la compensación es competitiva dentro de las condiciones del mercado.“Las personas van a estar por recibir una compensación adecuada y además entiendan claramente lo que se va a hacer ahí, que sientan que son reconocidos y tengan un futuro a largo plazo en la empresa”, afirma Ramírez.Las consecuencias que tiene en una compañía la fuga del personal con más alto potencial es la disminución de capacidad para competir en condiciones exitosas en el mercado.
Regina Andreu, gerente general de Preselección Empresarial, explica que el problema para las empresas es que para volver a capacitar a un nuevo empleado que sustituya al talento que se fue tiene que haber una fuerte inversión de tiempo y dinero para alcanzar el mismo nivel.“Cuando una persona buena le dice a su jefe: ‘Me voy’, hay que sentarse con él y ver las razones, pero no a última hora, sino haciendo evaluaciones periódicamente para ir viendo si la persona está contenta o no”, opina Andreu.Según un estudio realizado el año pasado por la empresa Manpower. Esta situación se agrava ante la escasez de personal capacitado que existe en el país. En sondeos realizados en 2006, el 40% de las principales compañías empleadoras consultadas dijo tener problemas para cubrir puestos claves y en 2007 se incrementó al 41%.
Entre las causas que originan la escasez de talento, está la falta de capacitación vocacional técnico en las profesiones que están teniendo mayor demanda y constantes migraciones de profesionales al extranjero.Según los especialistas consultados por El Economista, para frenar posibles fugas se recomienda a las empresas que, en primer lugar, determinen cuáles son los tipos de talento que requiere en cada función, contratar a gente con carácter y deseos de superarse, congruentes con los valores de la empresa, que sus empleados entiendan cuales son las expectativas y apoyarlas, darles reconocimiento para que tengan retroalimentación sobre su desempeño y crear un futuro profesional para ellos.
Esto demanda de un potencial muy especial para dar atención en términos del tiempo y calidad que el gerente o líder debe dar a cada persona bajo su cargo, porque debe de conocerlos en lo profesional y personal para aprovechar sus capacidades.
Los expertos aseguran que esta vinculación entre jefes y subalternos, y el hacerlo sentir vinculado, va creando una fidelidad del empleado por la empresa y se contrarresta las fugas de talentos en masa hacia empresas competidoras.
Marco Penado, gerente general de Manpower El Salvador, dice que el recurso humano es lo que hace vivir a una organización y el éxito que alcance debe ser compartido con los trabajadores.“El trabajador debe sentirse identificado y compartir el éxito de la organización para que se quede. Es el sentido de pertenencia plena lo que retiene a los empleados”, asegura.Aquí juega un papel importante la adaptación íntima de la cultura de una empresa, es decir, compartir la metodología de trabajo y si se viven los valores de la organización. Este chequeo del nivel de satisfacción interna o necesidades del recurso humano es más constante en las empresas grandes, pero en niveles medios o pequeños se descuida este aspecto.
Aunque los analistas consideran que en el país hay empresas que son muy capaces de identificar y retener a los elementos con potencial, la gran mayoría está en etapas muy rudimentarias en el desarrollo del liderazgo, esperando que la gente haga sus deberes por el salario que les pagan.
Andreu dice que lo ideal es que cuando se necesite renovar el recurso humano acudan firmas especializadas en preselección, para que cuando un gerente lo contrate para un rol determinado ya se conozca de antemano su forma de ser, sus fortalezas, debilidades y gustos. De esta forma se tiene una idea de cómo hacer que se labore con éxito.
Otro aspecto importante que el gerente de Manpower señala es que las compañías deben tener planes de incentivos al desarrollo interno para que los elementos que se han ido superando académicamente tengan oportunidades reales.Por el hecho de tener gente capacitada e identificada con la empresa, los resultados se trasladarán a la calidad de productos o servicios que producen y consumen los clientes
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domingo, 1 de noviembre de 2009
Frases Celebres de Albert Einstein
Albert Einstein
1879-1955. Científico nacido en Alemania, nacionalizado estadounidense. Es uno de los científicos más conocidos y trascendentes del Siglo XX.
Todos somos muy ignorantes. Lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas cosas.
Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber.
Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.
La vida es muy peligrosa. No por las personas que hacen el mal, sino por las que se sientan a ver lo que pasa.
Hay dos cosas infinitas: el Universo y la estupidez humana. Y del Universo no estoy seguro.
Comienza a manifestarse la madurez cuando sentimos que nuestra preocupación es mayor por los demás que por nosotros mismos.
Vivimos en el mundo cuando amamos. Sólo una vida vivida para los demás merece la pena ser vivida.
Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad.
Los grandes espíritus siempre han encontrado una violenta oposición de parte de mentes mediocres.
Al principio todos los pensamientos pertenecen al amor. Después, todo el amor pertenece a los pensamientos.
1879-1955. Científico nacido en Alemania, nacionalizado estadounidense. Es uno de los científicos más conocidos y trascendentes del Siglo XX.
Todos somos muy ignorantes. Lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas cosas.
Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber.
Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.
La vida es muy peligrosa. No por las personas que hacen el mal, sino por las que se sientan a ver lo que pasa.
Hay dos cosas infinitas: el Universo y la estupidez humana. Y del Universo no estoy seguro.
Comienza a manifestarse la madurez cuando sentimos que nuestra preocupación es mayor por los demás que por nosotros mismos.
Vivimos en el mundo cuando amamos. Sólo una vida vivida para los demás merece la pena ser vivida.
Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad.
Los grandes espíritus siempre han encontrado una violenta oposición de parte de mentes mediocres.
Al principio todos los pensamientos pertenecen al amor. Después, todo el amor pertenece a los pensamientos.
jueves, 29 de octubre de 2009
No se de por vencido frente al cambio
El cambio se demora más de lo que pensamos y el proceso es difícil. Al reconocerlo, sus esfuerzos podrían tener más éxito. Mi coautora, Kelly Goldsmith, profesora adjunta de marketing en Kellogg School of Management de Northwestern University, y yo investigamos por qué las personas dejan de luchar por sus metas. Descubrimos que hay cinco razones comunes. Comprender estos obstáculos le ayudará a aplicar algo de medicina preventiva y aumentar las probabilidades no caer en las mismas trampas.
1. Apropiarse del cambio"Desde un comienzo no estaba seguro de que esto funcionaría. Lo probé y no me sirvió de mucho. Como ya había advertido, fue una pérdida de tiempo".El error clásico en el desarrollo de liderazgo, el coaching, y los libros de auto ayuda es la promesa de que "¡Esto lo hará ser mejor persona!". Después de años de experiencia en ayudar a líderes reales a cambiar su comportamiento real en el mundo real, he aprendido una dura lección. Sólo usted se puede transformar en algo mejor.
Para tener una oportunidad real de cambio, debe hacerse dueño personalmente del cambio y tener la creencia interna de que "Esto sólo funcionará si, y sólo si, yo lo hago funcionar. Yo voy a hacer que esto funcione".
2. Tiempo"No tenía idea de que este proceso se demoraría tanto. No estoy segura de que valga la pena".Las personas que se ponen metas tienen una tendencia crónica a subestimar el tiempo que se requiere para lograr los objetivos. Cuando nos ponemos metas para realizar cambios conductuales, es importante ser realistas acerca del tiempo que necesitamos para producir resultados positivos y duraderos. Usted se ha demorado años en desarrollar ciertos hábitos y no se va a deshacer de ellos en una semana. Establezca sus expectativas de tiempo en plazos 50% o 100% más largos de los que crea necesarios para lograr resultados…., y después, añada un poco más de tiempo.
3. Dificultad"Esto es bastante más difícil de lo que pensé. Parecía tan simple al comienzo".El sesgo del optimismo de las personas que se ponen metas se se aplica tanto a la dificultad de un cambio como al tiempo requerido para lograrlo. El cambio no sólo se demora mucho más de lo que pensamos, sino que también requiere de mucho más esfuerzo de lo que habíamos anticipado en un inicio.
Cuando establezca sus metas, es importante aceptar el hecho de que el cambio real requiere de un esfuerzo real. Reconocer el precio del éxito al inicio de un proceso de cambio le ayudará a prevenir las desilusiones que surgen cuando se enfrenta a desafíos ulteriores en el proceso de cambio.
4. Distracciones"Realmente deseo esforzarme para lograr mis metas, pero en este momento estoy enfrentando unos desafíos muy especiales. Quizás es mejor que pare por un tiempo y vuelva a intentarlo en un momento en que las cosas estén menos revueltas".
Las personas que se ponen metas tienden a subestimar las distracciones y metas paralelas que aparecerán invariablemente durante el año. Un consejo que le doy a todos mis clientes que están participando en sesiones de coaching es: "No estoy seguro qué tipo de crisis aparecerá, pero sí estoy seguro de que aparecerá".
Planifique las distracciones por adelantado. Asuma que lo caótico es lo normal. Lo más probable es que así se acercará más a la realidad que le espera en el futuro.
5. Mantener lo conseguido"Creo que efectivamente intenté cambiar y mejorar en un momento, pero he relajado mis esfuerzos desde entonces. ¿Qué es lo que se supone que tengo que hacer? ¿Seguir intentando esto para el resto de mi vida?".Una vez que la persona ha puesto todo su esfuerzo para lograr uno de sus objetivos, puede encontrar difícil aceptar el esfuerzo que se requiere para mantener el nuevo statu quo que ha logrado. Cuando uno de mis líderes de alto potencial le preguntó a su jefe directo, que era el CEO de la empresa, "¿tengo que tener cuidado con lo que digo y hago para el resto de mi carrera?", el CEO le respondió: "¡Claro que sí, si quieres algún día llegar a ser un CEO!".
Estas son las duras y frías verdades. El cambio real requiere de un esfuerzo real. El “arreglo rápido” pocas veces tiene sentido. Las distracciones y otras cosas que compiten por su atención van a surgir, y con frecuencia. Cambiar sólo un tipo de comportamiento no solucionará todos los problemas de la vida. Y finalmente, cualquier cambio que tenga un sentido más profundo requerirá de un esfuerzo para toda una vida.
Estimados lectores: ¿Usted se da por vencido demasiado rápido? ¿Tiene algunas recomendaciones para perseverar con el cambio? Me encantaría saberlo. Por favor envíen sus comentarios.
1. Apropiarse del cambio"Desde un comienzo no estaba seguro de que esto funcionaría. Lo probé y no me sirvió de mucho. Como ya había advertido, fue una pérdida de tiempo".El error clásico en el desarrollo de liderazgo, el coaching, y los libros de auto ayuda es la promesa de que "¡Esto lo hará ser mejor persona!". Después de años de experiencia en ayudar a líderes reales a cambiar su comportamiento real en el mundo real, he aprendido una dura lección. Sólo usted se puede transformar en algo mejor.
Para tener una oportunidad real de cambio, debe hacerse dueño personalmente del cambio y tener la creencia interna de que "Esto sólo funcionará si, y sólo si, yo lo hago funcionar. Yo voy a hacer que esto funcione".
2. Tiempo"No tenía idea de que este proceso se demoraría tanto. No estoy segura de que valga la pena".Las personas que se ponen metas tienen una tendencia crónica a subestimar el tiempo que se requiere para lograr los objetivos. Cuando nos ponemos metas para realizar cambios conductuales, es importante ser realistas acerca del tiempo que necesitamos para producir resultados positivos y duraderos. Usted se ha demorado años en desarrollar ciertos hábitos y no se va a deshacer de ellos en una semana. Establezca sus expectativas de tiempo en plazos 50% o 100% más largos de los que crea necesarios para lograr resultados…., y después, añada un poco más de tiempo.
3. Dificultad"Esto es bastante más difícil de lo que pensé. Parecía tan simple al comienzo".El sesgo del optimismo de las personas que se ponen metas se se aplica tanto a la dificultad de un cambio como al tiempo requerido para lograrlo. El cambio no sólo se demora mucho más de lo que pensamos, sino que también requiere de mucho más esfuerzo de lo que habíamos anticipado en un inicio.
Cuando establezca sus metas, es importante aceptar el hecho de que el cambio real requiere de un esfuerzo real. Reconocer el precio del éxito al inicio de un proceso de cambio le ayudará a prevenir las desilusiones que surgen cuando se enfrenta a desafíos ulteriores en el proceso de cambio.
4. Distracciones"Realmente deseo esforzarme para lograr mis metas, pero en este momento estoy enfrentando unos desafíos muy especiales. Quizás es mejor que pare por un tiempo y vuelva a intentarlo en un momento en que las cosas estén menos revueltas".
Las personas que se ponen metas tienden a subestimar las distracciones y metas paralelas que aparecerán invariablemente durante el año. Un consejo que le doy a todos mis clientes que están participando en sesiones de coaching es: "No estoy seguro qué tipo de crisis aparecerá, pero sí estoy seguro de que aparecerá".
Planifique las distracciones por adelantado. Asuma que lo caótico es lo normal. Lo más probable es que así se acercará más a la realidad que le espera en el futuro.
5. Mantener lo conseguido"Creo que efectivamente intenté cambiar y mejorar en un momento, pero he relajado mis esfuerzos desde entonces. ¿Qué es lo que se supone que tengo que hacer? ¿Seguir intentando esto para el resto de mi vida?".Una vez que la persona ha puesto todo su esfuerzo para lograr uno de sus objetivos, puede encontrar difícil aceptar el esfuerzo que se requiere para mantener el nuevo statu quo que ha logrado. Cuando uno de mis líderes de alto potencial le preguntó a su jefe directo, que era el CEO de la empresa, "¿tengo que tener cuidado con lo que digo y hago para el resto de mi carrera?", el CEO le respondió: "¡Claro que sí, si quieres algún día llegar a ser un CEO!".
Estas son las duras y frías verdades. El cambio real requiere de un esfuerzo real. El “arreglo rápido” pocas veces tiene sentido. Las distracciones y otras cosas que compiten por su atención van a surgir, y con frecuencia. Cambiar sólo un tipo de comportamiento no solucionará todos los problemas de la vida. Y finalmente, cualquier cambio que tenga un sentido más profundo requerirá de un esfuerzo para toda una vida.
Estimados lectores: ¿Usted se da por vencido demasiado rápido? ¿Tiene algunas recomendaciones para perseverar con el cambio? Me encantaría saberlo. Por favor envíen sus comentarios.
martes, 27 de octubre de 2009
¿Ocupa usted su tiempo de la manera Correcta?
Si bien la mayoría de los ejecutivos comprende en un plano intelectual que el tiempo es su recurso más escaso, pocos hacen el esfuerzo de lograr una perspectiva estratégica de cómo ocupan las horas de su semana. Son todavía menos los que tienen un registro regular para ver si las prioridades a las que dicen dar la mayor importancia coinciden con la forma en que de verdad ocupan su tiempo. "Aquéllos a quienes catalogamos como líderes innatos saben cómo aprovechar su tiempo",escribe Warren Blank en The 108 Skills of Natural Born Leaders (Amacom, 2001). Para quienes no tienen ese talento innato, he aquí algunos consejos.
1. Divida sus responsabilidades en categoríasLas categorías variarán según su función, pero deben ser tanto estratégicas como tácticas. Identifique no más de seis. Por ejemplo, piense en las siguientes:Crecimiento y mejora. Esta categoría se enfoca en las oportunidades, no en las crisis, y suele ser aquélla en la que usted agrega más valor a su empresa. El desafío consiste en tener siempre un tiempo asignado a estas provechosas y sacrosantas actividades: no deje que otras cosas más urgentes y menos importantes las saquen de suagenda.Manejo de personas. Tal vez le convenga dividir esta categoría en cómo gestionar hacia arriba, cómo gestionar con sus pares y cómo gestionar a sus subordinados. Los ejecutivos están muy conscientes de que el coaching y el mentoring les permiten maximizar su aporte a la empresa, pero especialmente en épocas de vacas flacas sirven para recordar que no se puede mejorar en eficiencia sin alinear a pares y jefes. Es más, todo el mundo concuerda en que la comunicación es clave, pero ¿cuántos le dedican tiempo realmente? En su premura por lograr las cifras prometidas, no deje que sus comunicaciones –en cualquiera de esas tres direcciones– se resienta.
Las responsabilidades primordiales del día a día. También puede subdividir esta área de acuerdo con su rol; por ejemplo, entre vender y prestar servicios.Administración. Esto incluye tareas necesarias que van desde evaluar los recursos necesarios, pasando por entrevistar candidatos para un cargo, hasta responder e-mails. El costo agregado de estas aparentes pequeñeces lo puede sorprender.
2. Pregúntese qué porcentaje de su tiempo debería gastar en cada categoríaAntes de asignar porcentajes, Blank aconseja que se haga esta pregunta: "Si hoy quiero cumplir cabalmente mi rol de líder, ¿cómo usaré mejor mi tiempo?". Para tener una respuesta, tome en cuenta sus diversos requerimientos de tiempo: las actividades que más lo potencian, las prioridades estratégicas de la empresa y las necesidades de corto plazo de sus supervisores, subordinados directos y clientes. Una vez que ha asignado los porcentajes, tradúzcalos en una cantidad de horas para cada categoría. ¿Es realista y sustentable la cantidad total de horas para el uso que les piensa dar? Para que sea útil, la forma en que asigna su tiempo tal vez deba cambiar trimestral, mensual o incluso semanalmente.
3. Asegúrese de estar alineado con sus superiores y colegasHable de la organización de su tiempo con su jefe y colegas clave; de ser posible, pídales que hagan lo mismo. Compartir sus cronogramas con su equipo le da foco y cohesión.
Cómo gestionar su tiempo
Ahora que tiene un plan para aprovechar su tiempo, todo lo que necesita es ser implacable a la hora de ejecutarlo.Haga un catastro del uso de su tiempo.Tome su última semana y evalúela de acuerdo con la forma nueva en que piensa asignar tiempo a cada categoría. Esto le dará una idea de cuántos ajustes tendrá que hacer para seguir adelante. Registre la forma en que usa su tiempo en un diario de la gestión de su tiempo; para muchos, basta con esa rutina para tener la mitad de la batalla ganada. "La última vez que escribí en un diario, me sorprendí al descubrir que cuando estaba en mi oficina pasaba la mitad del tiempo hablando por teléfono, ya sea recibiendo llamadas o dejando mensajes a personas que no estaban disponibles", cuenta Elaine Biech en su libro The Consultant's Quick Start Guide: An Action Plan for Your First Year in Business (Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).Los catastros del tiempo, dice Blank, también pueden "revelar cuándo y cómo usted se distrae de las cosas que importan". Por ejemplo, ¿le sirve realmente su capacidad de desempeñar muchas tareas? De estahabilidad suele decirse que es un sine qua non entre las capacidades de la gestión moderna, pero un estudio realizado por Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans en 2001 indica que las personas experimentan algo parecido al bloqueo de los escritores cada vez que tienen que pasar de una tarea a la otra. Mientras más complicada es la tarea que deja o asume, más tiempo le cuesta, es decir, se demora más en apropiarse de la nueva tarea, adoptar la mentalidad apropiada y volver a acostumbrarse cuando vuelva a la tarea original. El estudio estima que, con todo lo dicho, estos costos por cambio de tarea podrían reducir la eficiencia de una empresa entre 20% y 40%.
Practique el time-boxing.Las listas de cosas por hacer sólo serán marginalmente útiles si ustedno fija los parámetros de cuánto tiempo quiere gastar en cada tarea. Cuando haga su lista, estime cuidadosamente el tiempo que requerirá para cada una, y asígnele una caja en su calendario (time-boxing). Esto no sólo le ayudará a terminar su lista, sino que también mejorará su habilidad para estimar los tiempos y gestionar las expectativas de quienes lo rodean. Particularmente, si usted es nuevo en su puesto o afronta una tarea nueva, pida ayuda para estimar el tiempo necesario para cada tarea; si no lo hace, corre el riesgo de no cumplir los plazos y gestionar mal las expectativas.Ponga atención a sus áreas más débiles.Si usted delega siempre las tareas en las que no es muy bueno, sus puntos débiles siempre lo acosarán. Reconozca sus debilidades, pero use la estructura para reforzarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos tienen problemas para decir no a los colegas que requieren de su tiempo de improviso. Haga saber a esas personas cuáles son sus prioridades para aprovechar su tiempo y aliéntelas a agendar reuniones con usted."La mayoría de las personas gestiona su vida al ritmo de las crisis", escribe Stephen Covey en El liderazgo centrado en principios (Ediciones Paidós Ibérica S.A. 2008). "Las pocas veces que determinan sus prioridades es entre un problema y el siguiente". Sin embargo, los ejecutivos eficaces se enfocan en las oportunidades, sostiene, y estructuran su tiempo de acuerdo a ellas. “A menos que aparezca algo más importante –no más urgente–, debemos disciplinarnos para hacer según lo planeado". Melissa Raffoni.
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EmpresarialContactenos: kordonez@latintopjobs.com
1. Divida sus responsabilidades en categoríasLas categorías variarán según su función, pero deben ser tanto estratégicas como tácticas. Identifique no más de seis. Por ejemplo, piense en las siguientes:Crecimiento y mejora. Esta categoría se enfoca en las oportunidades, no en las crisis, y suele ser aquélla en la que usted agrega más valor a su empresa. El desafío consiste en tener siempre un tiempo asignado a estas provechosas y sacrosantas actividades: no deje que otras cosas más urgentes y menos importantes las saquen de suagenda.Manejo de personas. Tal vez le convenga dividir esta categoría en cómo gestionar hacia arriba, cómo gestionar con sus pares y cómo gestionar a sus subordinados. Los ejecutivos están muy conscientes de que el coaching y el mentoring les permiten maximizar su aporte a la empresa, pero especialmente en épocas de vacas flacas sirven para recordar que no se puede mejorar en eficiencia sin alinear a pares y jefes. Es más, todo el mundo concuerda en que la comunicación es clave, pero ¿cuántos le dedican tiempo realmente? En su premura por lograr las cifras prometidas, no deje que sus comunicaciones –en cualquiera de esas tres direcciones– se resienta.
Las responsabilidades primordiales del día a día. También puede subdividir esta área de acuerdo con su rol; por ejemplo, entre vender y prestar servicios.Administración. Esto incluye tareas necesarias que van desde evaluar los recursos necesarios, pasando por entrevistar candidatos para un cargo, hasta responder e-mails. El costo agregado de estas aparentes pequeñeces lo puede sorprender.
2. Pregúntese qué porcentaje de su tiempo debería gastar en cada categoríaAntes de asignar porcentajes, Blank aconseja que se haga esta pregunta: "Si hoy quiero cumplir cabalmente mi rol de líder, ¿cómo usaré mejor mi tiempo?". Para tener una respuesta, tome en cuenta sus diversos requerimientos de tiempo: las actividades que más lo potencian, las prioridades estratégicas de la empresa y las necesidades de corto plazo de sus supervisores, subordinados directos y clientes. Una vez que ha asignado los porcentajes, tradúzcalos en una cantidad de horas para cada categoría. ¿Es realista y sustentable la cantidad total de horas para el uso que les piensa dar? Para que sea útil, la forma en que asigna su tiempo tal vez deba cambiar trimestral, mensual o incluso semanalmente.
3. Asegúrese de estar alineado con sus superiores y colegasHable de la organización de su tiempo con su jefe y colegas clave; de ser posible, pídales que hagan lo mismo. Compartir sus cronogramas con su equipo le da foco y cohesión.
Cómo gestionar su tiempo
Ahora que tiene un plan para aprovechar su tiempo, todo lo que necesita es ser implacable a la hora de ejecutarlo.Haga un catastro del uso de su tiempo.Tome su última semana y evalúela de acuerdo con la forma nueva en que piensa asignar tiempo a cada categoría. Esto le dará una idea de cuántos ajustes tendrá que hacer para seguir adelante. Registre la forma en que usa su tiempo en un diario de la gestión de su tiempo; para muchos, basta con esa rutina para tener la mitad de la batalla ganada. "La última vez que escribí en un diario, me sorprendí al descubrir que cuando estaba en mi oficina pasaba la mitad del tiempo hablando por teléfono, ya sea recibiendo llamadas o dejando mensajes a personas que no estaban disponibles", cuenta Elaine Biech en su libro The Consultant's Quick Start Guide: An Action Plan for Your First Year in Business (Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).Los catastros del tiempo, dice Blank, también pueden "revelar cuándo y cómo usted se distrae de las cosas que importan". Por ejemplo, ¿le sirve realmente su capacidad de desempeñar muchas tareas? De estahabilidad suele decirse que es un sine qua non entre las capacidades de la gestión moderna, pero un estudio realizado por Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans en 2001 indica que las personas experimentan algo parecido al bloqueo de los escritores cada vez que tienen que pasar de una tarea a la otra. Mientras más complicada es la tarea que deja o asume, más tiempo le cuesta, es decir, se demora más en apropiarse de la nueva tarea, adoptar la mentalidad apropiada y volver a acostumbrarse cuando vuelva a la tarea original. El estudio estima que, con todo lo dicho, estos costos por cambio de tarea podrían reducir la eficiencia de una empresa entre 20% y 40%.
Practique el time-boxing.Las listas de cosas por hacer sólo serán marginalmente útiles si ustedno fija los parámetros de cuánto tiempo quiere gastar en cada tarea. Cuando haga su lista, estime cuidadosamente el tiempo que requerirá para cada una, y asígnele una caja en su calendario (time-boxing). Esto no sólo le ayudará a terminar su lista, sino que también mejorará su habilidad para estimar los tiempos y gestionar las expectativas de quienes lo rodean. Particularmente, si usted es nuevo en su puesto o afronta una tarea nueva, pida ayuda para estimar el tiempo necesario para cada tarea; si no lo hace, corre el riesgo de no cumplir los plazos y gestionar mal las expectativas.Ponga atención a sus áreas más débiles.Si usted delega siempre las tareas en las que no es muy bueno, sus puntos débiles siempre lo acosarán. Reconozca sus debilidades, pero use la estructura para reforzarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos tienen problemas para decir no a los colegas que requieren de su tiempo de improviso. Haga saber a esas personas cuáles son sus prioridades para aprovechar su tiempo y aliéntelas a agendar reuniones con usted."La mayoría de las personas gestiona su vida al ritmo de las crisis", escribe Stephen Covey en El liderazgo centrado en principios (Ediciones Paidós Ibérica S.A. 2008). "Las pocas veces que determinan sus prioridades es entre un problema y el siguiente". Sin embargo, los ejecutivos eficaces se enfocan en las oportunidades, sostiene, y estructuran su tiempo de acuerdo a ellas. “A menos que aparezca algo más importante –no más urgente–, debemos disciplinarnos para hacer según lo planeado". Melissa Raffoni.
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martes, 20 de octubre de 2009
Las 10 tendencias que usted debe observar
Después de pasar todo un año preocupados por la crisis, los ejecutivos están volviendo a mirar hacia el futuro. A medida que se dediquen al pensamiento estratégico, necesitarán evaluar continuamente el cambiante panorama económico, y pueden hacerlo de manera eficaz al observar de cerca las fuerzas subyacentes expuestas en este artículo.Los autores, de McKinsey & Company, plantean las trayectorias actuales de 10 tendencias particularmente importantes: presiones sobre los recursos naturales, la globalización en tela de juicio, la pérdida de confianza en las empresas, el creciente rol del gobierno, inversión en herramientas de decisión cuantitativas, patrones cambiantes del consumo global, el surgimiento económico de Asia, trastornos en las estructuras de los sectores, innovación tecnológica e inestabilidad de los precios. El comportamiento estratégico de las empresas debería estar vinculado de cerca con estas trayectorias. Por ejemplo, dados los recientes retrocesos en lo que parecía ser una tendencia incesante –la globalización–, los ejecutivos debieran reevaluar sus modelos de negocios bajo diferentes escenarios futuros. ¿Acaso prosperarían en un mundo más proteccionista del modo como lo harían en uno con el flujo libre y justo de bienes, capital y talento? ¿O acaso ciertos lugares para producir ya no tendrán atractivo, ciertos negocios en el extranjero perderán valor, o ciertas actividades centrales serán más difíciles de realizar? En el intertanto, a medida que Estados Unidos deja de ser el motor del consumo global, las empresas deberían mirar cada vez más a China e India, donde el gasto en consumo está creciendo rápidamente. En los mercados maduros, debieran reenfocar sus ofertas en las zonas más propicias para la demanda: los consumidores mayores de 50 años.
lunes, 12 de octubre de 2009
Indicadores de Clientes. ¿Cuales son?
La mejor forma de demostrar la vigencia de una estrategia de marketing de clientes es darle prioridad a su construcción y seguimiento. En este artículo le enseñamos algunos que debe construir con ayudas de un especialista. . El Balance Score Card – BSC – y muchas otras prácticas empresariales han invadido a las empresas de la costumbre de transformar todas sus actividades en indicadores que les permitan observar con detenimiento y colocar un marco claro de referencia a la gestión de todas las áreas, departamentos y divisiones.
Todos en mayor o menor forma nos confrontamos con el seguimiento de los mismos y en los Comités de Dirección o Grupos Primarios, las decisiones se toman a la luz de lo que indican ellos; su evolución positiva o negativa y aun, su permanencia inmodificable.
Producción, ventas, recursos humanos, tesorería, crédito y cartera, mercadeo, logística, etc, tienen los suyos y sobre ellos trabajan arduamente. Podríamos afirmar que la administración hoy se desarrolla a través de la lectura que los indicadores le den a la evolución de todos los temas al interior de las organizaciones.
En Servicio al Cliente debe concentrarse la construcción de los Indicadores de Clientes que permitan a la empresa tomar las decisiones con la mayor garantía de aumentar su satisfacción, mejorar la imagen de marca, facilitar las eficacia en la gestión de los vendedores, mejorar la eficacia de las campañas de publicidad, promoción y en general las de mercadeo.
Todos sabemos que es muy difícil lograr un impacto positivo en el consumidor cuando éste tiene dificultades serías en sus interacciones con la empresa; de ahí que, la gestión de esta División sea tan importante y estratégica en todas las empresas cualquiera sea su tamaño.
No es posible mantener al cliente en el escritorio del gerente, los directivos y todos los empleados, sino a través del seguimiento a los indicadores que los mismos clientes van entregando a través de las interacciones de entrada o salida.
Cada empresa definirá sus propios Indicadores de Clientes de acuerdo a su actividad, al sector económico en el que se desenvuelve, al tipo de parametrización de los contactos que tenga definido, la disciplina y el método con que registren en el software de clientes los diferentes contactos, a la filosofía de Servicio que tenga definida, al nivel de profundidad en las estadísticas que genera y su seguimiento permanente. Para efectos de este artículo asumamos que nos encontramos en una empresa de servicios y queremos tener claridad sobre los indicadores de clientes a considerar, veamos algunos:
INDICADOR DE CALIDAD medido como el porcentaje de interacciones con solución en un solo contacto sobre el volumen total de interacciones. Con este se medirá la cantidad de interacciones cerradas satisfactoriamente para el agente y puede ser ligeramente superior el indicador para la atención presencial sobre la telefónica; de todas maneras el indicador deberá ser superior al 85% para mostrar realmente que los agentes de cara al cliente tienen poder de decisión, la empresa tiene procedimientos claros, ágiles, y construidos a partir de las necesidades de sus clientes; y además, ha generado unas instancias de solución tan ágiles, inmediatas en respuesta y creativas para garantizar que el agente de cara al cliente tendrá siempre soporte de algún funcionario al interior de la empresa para ayudarle a dar respuesta inmediata al cliente.
INDICADOR DE SATISFACCIÓN, que medirá el porcentaje de clientes que contactan la empresa manifestando alguna insatisfacción – queja o reclamo -, contra el total de contactos atendidos. Este deberá ser un indicador decreciente; es decir, con una adecuada gestión de la Dirección de Servicio al Cliente, procedimientos construidos con “cara de cliente” y actualizados de manera permanente, con acuerdos de servicio negociados con todas las áreas para garantizar que todas tengan al cliente como su prioridad y con un compromiso total de la Dirección hacia la excelencia operativa, las quejas, reclamos e insatisfacciones de los clientes deben disminuir permanentemente.
INDICADOR DE RETENCIÓN DE CLIENTES obtenido a partir de los clientes retenidos que solicitan retiro del servicio contra el total de clientes que lo solicitan. Como se sabe, la retención de clientes tiene que ser una responsabilidad de Servicio al Cliente ya que dicha área responde por la satisfaccion de los mismos.
INDICADOR DE AUTOSUFICIENCIA obtenido a partir del volumen de facturación que generan todos los canales de servicio contra el costo total del área. Up selling y cross selling son responsabilidades que todos los agentes de servicio deben encarar como producto de una excelente gestión de los momentos de verdad. La generación de experiencias de cliente se estimulará en la medida que los agentes sientan que sus ingresos se pueden mejorar como producto de su excelente gestión.
INDICADOR DE COSTOS POR ATENCIÓN que permite medir lo que cuesta cada atención por canal de contacto y en él se deben incorporar los diferentes contactos por horarios, por agente, por canal. A través de este indicador deberá la empresa tomar acciones con respecto al tipo de canal que con menos costo le produzca a los clientes máxima satisfacción y para su cálculo es necesario incluir el costo total de la División de Servicio.
INDICADOR DE ROTACIÓN DE PERSONAL obtenido a partir de la cuantificación de agentes de atención en front, back office y atención telefónica en todos los outsourcing que la presten, que se retiran mensualmente contra el total de agentes utilizados. Siendo Servicio al Cliente un área que requiere capacitación intensiva permanente y ser la administradora directa de los momentos de verdad con los clientes y en consecuencia tendrá la responsabilidad de convertirlos en ingresos, el aumento en la rotación del personal además de resultar muy costosa puede mostrar a las claras que no existe suficiente motivación económica y humana para producir los resultados en satisfacción de cliente y excelencia en servicio. Muchos otros indicadores se pueden mencionar y seguramente sobre ellos regresaremos.
LATIN TOP JOBS.ESPECIALISTAS EN GESTION Y EJECUSION DE NEGOCIOS.
CONTACTENOS: kordonez@latintopjobs.com
Todos en mayor o menor forma nos confrontamos con el seguimiento de los mismos y en los Comités de Dirección o Grupos Primarios, las decisiones se toman a la luz de lo que indican ellos; su evolución positiva o negativa y aun, su permanencia inmodificable.
Producción, ventas, recursos humanos, tesorería, crédito y cartera, mercadeo, logística, etc, tienen los suyos y sobre ellos trabajan arduamente. Podríamos afirmar que la administración hoy se desarrolla a través de la lectura que los indicadores le den a la evolución de todos los temas al interior de las organizaciones.
En Servicio al Cliente debe concentrarse la construcción de los Indicadores de Clientes que permitan a la empresa tomar las decisiones con la mayor garantía de aumentar su satisfacción, mejorar la imagen de marca, facilitar las eficacia en la gestión de los vendedores, mejorar la eficacia de las campañas de publicidad, promoción y en general las de mercadeo.
Todos sabemos que es muy difícil lograr un impacto positivo en el consumidor cuando éste tiene dificultades serías en sus interacciones con la empresa; de ahí que, la gestión de esta División sea tan importante y estratégica en todas las empresas cualquiera sea su tamaño.
No es posible mantener al cliente en el escritorio del gerente, los directivos y todos los empleados, sino a través del seguimiento a los indicadores que los mismos clientes van entregando a través de las interacciones de entrada o salida.
Cada empresa definirá sus propios Indicadores de Clientes de acuerdo a su actividad, al sector económico en el que se desenvuelve, al tipo de parametrización de los contactos que tenga definido, la disciplina y el método con que registren en el software de clientes los diferentes contactos, a la filosofía de Servicio que tenga definida, al nivel de profundidad en las estadísticas que genera y su seguimiento permanente. Para efectos de este artículo asumamos que nos encontramos en una empresa de servicios y queremos tener claridad sobre los indicadores de clientes a considerar, veamos algunos:
INDICADOR DE CALIDAD medido como el porcentaje de interacciones con solución en un solo contacto sobre el volumen total de interacciones. Con este se medirá la cantidad de interacciones cerradas satisfactoriamente para el agente y puede ser ligeramente superior el indicador para la atención presencial sobre la telefónica; de todas maneras el indicador deberá ser superior al 85% para mostrar realmente que los agentes de cara al cliente tienen poder de decisión, la empresa tiene procedimientos claros, ágiles, y construidos a partir de las necesidades de sus clientes; y además, ha generado unas instancias de solución tan ágiles, inmediatas en respuesta y creativas para garantizar que el agente de cara al cliente tendrá siempre soporte de algún funcionario al interior de la empresa para ayudarle a dar respuesta inmediata al cliente.
INDICADOR DE SATISFACCIÓN, que medirá el porcentaje de clientes que contactan la empresa manifestando alguna insatisfacción – queja o reclamo -, contra el total de contactos atendidos. Este deberá ser un indicador decreciente; es decir, con una adecuada gestión de la Dirección de Servicio al Cliente, procedimientos construidos con “cara de cliente” y actualizados de manera permanente, con acuerdos de servicio negociados con todas las áreas para garantizar que todas tengan al cliente como su prioridad y con un compromiso total de la Dirección hacia la excelencia operativa, las quejas, reclamos e insatisfacciones de los clientes deben disminuir permanentemente.
INDICADOR DE RETENCIÓN DE CLIENTES obtenido a partir de los clientes retenidos que solicitan retiro del servicio contra el total de clientes que lo solicitan. Como se sabe, la retención de clientes tiene que ser una responsabilidad de Servicio al Cliente ya que dicha área responde por la satisfaccion de los mismos.
INDICADOR DE AUTOSUFICIENCIA obtenido a partir del volumen de facturación que generan todos los canales de servicio contra el costo total del área. Up selling y cross selling son responsabilidades que todos los agentes de servicio deben encarar como producto de una excelente gestión de los momentos de verdad. La generación de experiencias de cliente se estimulará en la medida que los agentes sientan que sus ingresos se pueden mejorar como producto de su excelente gestión.
INDICADOR DE COSTOS POR ATENCIÓN que permite medir lo que cuesta cada atención por canal de contacto y en él se deben incorporar los diferentes contactos por horarios, por agente, por canal. A través de este indicador deberá la empresa tomar acciones con respecto al tipo de canal que con menos costo le produzca a los clientes máxima satisfacción y para su cálculo es necesario incluir el costo total de la División de Servicio.
INDICADOR DE ROTACIÓN DE PERSONAL obtenido a partir de la cuantificación de agentes de atención en front, back office y atención telefónica en todos los outsourcing que la presten, que se retiran mensualmente contra el total de agentes utilizados. Siendo Servicio al Cliente un área que requiere capacitación intensiva permanente y ser la administradora directa de los momentos de verdad con los clientes y en consecuencia tendrá la responsabilidad de convertirlos en ingresos, el aumento en la rotación del personal además de resultar muy costosa puede mostrar a las claras que no existe suficiente motivación económica y humana para producir los resultados en satisfacción de cliente y excelencia en servicio. Muchos otros indicadores se pueden mencionar y seguramente sobre ellos regresaremos.
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sábado, 10 de octubre de 2009
Diseñe las Decisiones de sus Clientes
Hay una lección de suma importancia tras el anuncio de Jet Blue del 19 de agosto de 2009 de que suspenderían las ventas de la promoción “todo lo que puedas volar” por US$ 599 que había sido lanzada sólo siete días antes. Cualquier estudioso de la economía conductual podría haber pronosticado que el enfoque del tipo "todo lo que puedas comer" habría inspirado un comportamiento completamente distinto a sí Jet Blue hubiese cobrado una tarifa fija más baja con un adicional de US$ 1 por milla. De modo similar, cuando AOL se cambió hace más de una década atrás a una tarifa fija independiente del uso, el tiempo de conexión aumentó cuatro veces más de lo que habían previsto.
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?
lunes, 5 de octubre de 2009
Directivos externos y valores familiares
A través de los valores y la cultura, la familia desempeña un papel esencial en la integración del funcionamiento de la empresa, y la selección de directivos es una tarea de vital importancia para conseguirlo.
La principal consideración a la hora de valorar la contratación de un directivo externo es el valor que esta persona pueda aportar a la empresa familiar. Pero aún más importante es asegurarse que los directivos externos conozcan los valores de la familia propietaria y sepan la importancia de identificarse con la cultura de la empresa familiar. Si los valores y la cultura de la familia empresaria coinciden con la de los directivos externos, la integración será un proceso natural que permitirá tener un punto de vista similar sobre el futuro de la empresa y fijar los objetivos con una mayor facilidad. Una vez aclaradas las concordancias en el tema de los valores será más fácil tratar otras cuestiones importantes, como por ejemplo la política accionarial, el trabajo en equipo, las inversiones y las tareas directivas.
Según se desprende del estudio La empresa familiar: percepciones de los estudiantes de MBA realizado por IESE Business School, las empresas en las que los propietarios tienen una participación más activa en el equipo directivo tienden a funcionar mejor. Sin embargo, para que las empresas familiares tengan éxito deben contratar a los mejores profesionales para su equipo directivo y, al mismo tiempo, los accionistas deben mantener canales activos de comunicación con ese equipo con respecto a la misión, los valores y objetivos a largo plazo. Entre las principales recomendaciones para escoger el mejor candidato está la de prestar una especial atención a aquellos directivos que sepan arriesgarse y que conozcan las cargas y desafíos de dirigir una empresa. Esto supondrá que su perfil sea el de una persona con experiencia en otros proyectos empresariales que pueden servir de modelo para el camino que ha de tomar su propia empresa en el futuro. O, en otras palabras, que sea un “capitán” experto que haya llevado el timón de otras empresas durante diversos periodos de crecimiento y prosperidad.
Pero también se ha de tener en cuenta que el perfil del directivo ha cambiado y entre las primeras cualidades que se requieren es que sea una persona capaz de inspirar y liderar la plantilla para que éstas se identifique y entusiasme con el proyecto. Luis Conde, socio fundador y presidente de la firma de cazatalentos Seeliger & Conde, afirma que el ejecutivo global de hoy tiene un perfil muy diferente al tradicional. Lo define como alguien que aprende deprisa, no tiene conocimientos enciclopédicos, sino una capacidad continua de aprender y debe tener un equilibrio entre los aspectos humanos y la tecnología. El presidente de esta empresa de cazatalentos considera que el directivo del siglo XXI “va a volver a otorgarle valor al esfuerzo, es un entusiasta, no tiene miedo a los que son diferentes, es optimista, emprendedor, abierto al cambio, trabaja mucho y no se rinde”.
Una descripción que encarna el entrenador del FC Barcelona, Pep Guardiola, quien este año, con casi el mismo equipo que el año pasado, ha conquistado todos los títulos. En su gestión del talento reside la clave del giro radical que ha experimentado el conjunto azulgrana. Manuel Estiarte, amigo y colaborador de Guardiola lo define así: “Lo primero es la felicidad del jugador como hombre, después juega. Pep no se enfadará si fallas en el campo, se enfadará si hay falta de respeto, si fallan los valores humanos”.
Recomendaciones El poder motivador del directivo externo capaz de “contagiar” no sólo a los empleados sino también a los propietarios, ejercerá de puente hacia el futuro de la empresa. Por eso es recomendable que los candidatos sean individuos que no teman arriesgarse y que conozcan las cargas y desafíos de dirigir una empresa durante diversos periodos de crecimiento y prosperidad.
Una vez haya encontrado a los candidatos idóneos, sería recomendable: - Invertir tiempo en conocerlos a fondo.- Presentarlos a los miembros de la familia que sean propietarios y directivos en activo. - Mantener un flujo continuo de información relevante para que estén listos para actuar.- Establecer una relación bien definida entre propietarios y externos.- Definir una misión con metas claramente definidas.
Aprovechar la crisis para contratar talento
La crisis económica está causando el cierre de muchas empresas y muchos directivos con talento se están quedando sin empleo. La lentitud en el ritmo de contratación general podría ofrecer a la empresa familiar una excelente oportunidad para contratar el talento disponible en el mercado. Según el director de operaciones de Adecco Professional, César Castel, "ha habido una clara disminución de las pretensiones del candidato; antes lo primero que te preguntaban era cuánto se cobraba, ahora no se aborda la cuestión hasta que lo dice el entrevistador". Y lo ilustra con el ejemplo de un profesional, que en su anterior empleo cobraba 70.000 euros al año y que estaba dispuesto a aceptar una retribución anual de entre 45.000 y 50.000.
La gestión del talento es un tema clave para los recursos humanos de las empresas familiares. En opinión de Jorge Barbat y Salvador Palmada, socios de Spencer Stuart, es un tema de vital importancia para la continuidad de las empresas familiares ya que, según la encuesta realizada entre los estudiantes de las principales universidades europeas, “solamente un 8% del talento aterriza en las empresas familiares”. No obstante, una vez estos trabajadores talentosos entran a trabajar en ellas, demuestran tener mejores oportunidades. En conclusión, las empresas familiares parecen tener problemas para atraer el talento profesional pero, sin embargo, ofrecen mejores posibilidades para innovar.
La gestión de recursos humanos en los tiempos de crisis, con el especial hincapié en la comunicación, es de vital importancia para la empresa familiar “Si se cuida a la empresa, se preservan las relaciones familiares”, afirma Jorge Barbat, que destaca la importancia de la meritocracia para atraer buenos profesionales externos que sepan que van a ser tratados con imparcialidad. Es el caso, por ejemplo, de los consejeros externos que limitan las interferencias entre diferentes ramas familiares y ayudan a objetivizar la relación entre todos.Los dos expertos recomiendan evitar trasmitir aquellos mensajes que puedan ser interpretados en claves negativas, como por ejemplo: “lo único que importa es aumentar los beneficios de los accionistas” o “las personas son sólo para usar y tirar”. Finalmente, aconsejan elaborar un discurso positivo que trasmita entusiasmo y, sobre todo, celebrar cada éxito y triunfo por muy pequeño que sea.
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La principal consideración a la hora de valorar la contratación de un directivo externo es el valor que esta persona pueda aportar a la empresa familiar. Pero aún más importante es asegurarse que los directivos externos conozcan los valores de la familia propietaria y sepan la importancia de identificarse con la cultura de la empresa familiar. Si los valores y la cultura de la familia empresaria coinciden con la de los directivos externos, la integración será un proceso natural que permitirá tener un punto de vista similar sobre el futuro de la empresa y fijar los objetivos con una mayor facilidad. Una vez aclaradas las concordancias en el tema de los valores será más fácil tratar otras cuestiones importantes, como por ejemplo la política accionarial, el trabajo en equipo, las inversiones y las tareas directivas.
Según se desprende del estudio La empresa familiar: percepciones de los estudiantes de MBA realizado por IESE Business School, las empresas en las que los propietarios tienen una participación más activa en el equipo directivo tienden a funcionar mejor. Sin embargo, para que las empresas familiares tengan éxito deben contratar a los mejores profesionales para su equipo directivo y, al mismo tiempo, los accionistas deben mantener canales activos de comunicación con ese equipo con respecto a la misión, los valores y objetivos a largo plazo. Entre las principales recomendaciones para escoger el mejor candidato está la de prestar una especial atención a aquellos directivos que sepan arriesgarse y que conozcan las cargas y desafíos de dirigir una empresa. Esto supondrá que su perfil sea el de una persona con experiencia en otros proyectos empresariales que pueden servir de modelo para el camino que ha de tomar su propia empresa en el futuro. O, en otras palabras, que sea un “capitán” experto que haya llevado el timón de otras empresas durante diversos periodos de crecimiento y prosperidad.
Pero también se ha de tener en cuenta que el perfil del directivo ha cambiado y entre las primeras cualidades que se requieren es que sea una persona capaz de inspirar y liderar la plantilla para que éstas se identifique y entusiasme con el proyecto. Luis Conde, socio fundador y presidente de la firma de cazatalentos Seeliger & Conde, afirma que el ejecutivo global de hoy tiene un perfil muy diferente al tradicional. Lo define como alguien que aprende deprisa, no tiene conocimientos enciclopédicos, sino una capacidad continua de aprender y debe tener un equilibrio entre los aspectos humanos y la tecnología. El presidente de esta empresa de cazatalentos considera que el directivo del siglo XXI “va a volver a otorgarle valor al esfuerzo, es un entusiasta, no tiene miedo a los que son diferentes, es optimista, emprendedor, abierto al cambio, trabaja mucho y no se rinde”.
Una descripción que encarna el entrenador del FC Barcelona, Pep Guardiola, quien este año, con casi el mismo equipo que el año pasado, ha conquistado todos los títulos. En su gestión del talento reside la clave del giro radical que ha experimentado el conjunto azulgrana. Manuel Estiarte, amigo y colaborador de Guardiola lo define así: “Lo primero es la felicidad del jugador como hombre, después juega. Pep no se enfadará si fallas en el campo, se enfadará si hay falta de respeto, si fallan los valores humanos”.
Recomendaciones El poder motivador del directivo externo capaz de “contagiar” no sólo a los empleados sino también a los propietarios, ejercerá de puente hacia el futuro de la empresa. Por eso es recomendable que los candidatos sean individuos que no teman arriesgarse y que conozcan las cargas y desafíos de dirigir una empresa durante diversos periodos de crecimiento y prosperidad.
Una vez haya encontrado a los candidatos idóneos, sería recomendable: - Invertir tiempo en conocerlos a fondo.- Presentarlos a los miembros de la familia que sean propietarios y directivos en activo. - Mantener un flujo continuo de información relevante para que estén listos para actuar.- Establecer una relación bien definida entre propietarios y externos.- Definir una misión con metas claramente definidas.
Aprovechar la crisis para contratar talento
La crisis económica está causando el cierre de muchas empresas y muchos directivos con talento se están quedando sin empleo. La lentitud en el ritmo de contratación general podría ofrecer a la empresa familiar una excelente oportunidad para contratar el talento disponible en el mercado. Según el director de operaciones de Adecco Professional, César Castel, "ha habido una clara disminución de las pretensiones del candidato; antes lo primero que te preguntaban era cuánto se cobraba, ahora no se aborda la cuestión hasta que lo dice el entrevistador". Y lo ilustra con el ejemplo de un profesional, que en su anterior empleo cobraba 70.000 euros al año y que estaba dispuesto a aceptar una retribución anual de entre 45.000 y 50.000.
La gestión del talento es un tema clave para los recursos humanos de las empresas familiares. En opinión de Jorge Barbat y Salvador Palmada, socios de Spencer Stuart, es un tema de vital importancia para la continuidad de las empresas familiares ya que, según la encuesta realizada entre los estudiantes de las principales universidades europeas, “solamente un 8% del talento aterriza en las empresas familiares”. No obstante, una vez estos trabajadores talentosos entran a trabajar en ellas, demuestran tener mejores oportunidades. En conclusión, las empresas familiares parecen tener problemas para atraer el talento profesional pero, sin embargo, ofrecen mejores posibilidades para innovar.
La gestión de recursos humanos en los tiempos de crisis, con el especial hincapié en la comunicación, es de vital importancia para la empresa familiar “Si se cuida a la empresa, se preservan las relaciones familiares”, afirma Jorge Barbat, que destaca la importancia de la meritocracia para atraer buenos profesionales externos que sepan que van a ser tratados con imparcialidad. Es el caso, por ejemplo, de los consejeros externos que limitan las interferencias entre diferentes ramas familiares y ayudan a objetivizar la relación entre todos.Los dos expertos recomiendan evitar trasmitir aquellos mensajes que puedan ser interpretados en claves negativas, como por ejemplo: “lo único que importa es aumentar los beneficios de los accionistas” o “las personas son sólo para usar y tirar”. Finalmente, aconsejan elaborar un discurso positivo que trasmita entusiasmo y, sobre todo, celebrar cada éxito y triunfo por muy pequeño que sea.
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sábado, 3 de octubre de 2009
Empresa Familiar: De Emprendedor a Empresario
“Encuentra un trabajo que te guste, y no trabajarás un solo día mas de tu vida”
Como siempre digo, las empresas son sistemas complejos que dependen de infinidad de variables (mercado en el que se desarrolla, forma legal, cultura de los fundadores, visión, valores, etc….), por lo que resulta muy difícil generalizar en cuanto a que comportamientos y estrategias son los adecuados. Un mismo problema se resuelve en cada organización en forma distinta y generalmente con buen resultado en todas.Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolución que son muy similares en la mayoría. Tal como las personas pasan por la infancia, adolescencia, madurez y ancianidad, y en cada una de esas etapas se comporta y piensa de manera distinta, y cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre con las organizaciones, con la única diferencia que las empresas, si se las conduce en la forma correcta, pueden transformarse y crecer.Es entonces el fundador quien tiene que ir adaptando su forma de conducir a medida que la organización crece.Se debe producir en el directivo una evolución natural de emprendedor a empresario.Hasta ahora no he encontrado, a pesar de haber trabajado con un gran número de empresas, a fundadores que hayan sido capaces de transitar este cambio sin ayuda, y, quienes lo hicieron fue por consecuencia de haber sido empujados por la siguiente generación. Y, absolutamente todos, se resisten a esta evolución.Cabe aclarar que, normalmente, aquellos que son capaces de transformarse solos no llaman a un consultor externo ya que no enfrentan grandes problemas, de allí, probablemente, mi falta de contacto con estos empresarios.¿Por qué hay que transformarse?En cada etapa, junto con los cambios de organización, se debe evolucionar en la forma de liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos buscados ó comportamientos emergentes como consecuencia de la crisis atravesada, y, muchas veces, ambas cosas, donde los cambios influyen sobre la crisis y es esta la que produce los cambios.Cuando nace la empresa, una o más personas comienzan una actividad para fabricar un producto o dar un servicio. Esta primera etapa, independientemente de que la empresa cuente con recursos o no, el fundador es EL PROFETA, con una alta dosis de Visión y Acción es el que rompe moldes, el que empuja a la empresa hacia delante. Este acompañado con un grupo, generalmente pequeño, de colaboradores que están muy motivados resuelve todos los problemas que aparecen. Todo es nuevo, el nivel energético es muy alto. A esta etapa se la conoce también como CAOS CREATIVO.No hace falta un control estricto porque la empresa es pequeña y fácil de manejar.En esta etapa el fundador normalmente forma parte de la rueda operativa (comprar, producir, vender, entregar, cobrar, pagar) en casi todas sus etapas. Es el típico emprendedor.A medida que la empresa va creciendo se van incorporando personas que, al principio, se adaptan fácilmente al resto. Porque a medida que van llegando los que ya están pueden inculcarles la Visión y contagiar el entusiasmo.Aparecen los problemas: La cantidad de gente aumenta, y los nuevos no reciben la comunicación porque todos están muy ocupados. Estos comienzan a trabajar sin una Visión global, pero con mucha energía y se genera entonces una subcultura RUTINARIA, estos nuevos no pueden resolver muchos de los problemas que se presentan. No hay tiempo para pensar. El Gerente tiene que ocuparse de todo, no puede delegar, un poco porque no sabe como y otro poco porque el personal, que no tiene la Visión, no resuelve nada sin preguntar.Comienza la sensación de que faltan controles, la información generada no es suficiente, todo depende del Gerente, que, lógicamente, no puede estar en todo.Entonces comienzan a bajar las ventas, o el clima de la organización es de tensión, o no hay suficientes datos para tomar decisiones o nadie se ocupa de los problemas que aparecen, todo lo tiene que resolver el fundador. Todos trabajan al límite de Stres. Son esas empresas que, sin visión estratégica, pasan sus días resolviendo problemas. No programan ni tienen objetivos.El mayor inconveniente es que estas organizaciones pueden sobrevivir así por años, entonces creen que no necesitan cambiar.El emprendedor siente que si el no controla, no está bien hecho, entonces aquello que no puede controlar o hacer personalmente no se hace. Paradójicamente él mismo boicotea el crecimiento de la empresa, es su propio freno, justamente por tener esa característica de ser tan EMPRENDEDOR.Es entonces cuando debería transformarse en un EMPRESARIO.Esto se logra generando nuevos hábitos de trabajo, una nueva manera de mirar la empresa.El pasar a ser empresario es de ese tipo de conocimiento o habilidad que la única manera de aprender es llevándolo a cabo, ejerciéndolo.Como la habilidad de andar en bicicleta, no se puede incorporar teóricamente.Se debe transitar el camino de adquisición de nuevos conocimientos y habilidades paso a paso.Este camino tiene cuatro etapas:El estado de incapacidad inconsciente: Cuando no sé que no sé. El Emprendedor no sabe lo que es ser empresario, es mas, cree que el conducir una empresa es hacer lo él hace.La siguiente etapa esEl estado de incapacidad consciente: Cuando percibo que no sé. El Emprendedor descubre que debe hacer las cosas de manera diferente si es que quiere crecer y dejar de estar continuamente solucionando problemas. Comienza a capacitarse y a cambiar hábitos, a desaprender, y entonces pasa a la otra etapaEl estado de capacidad conciente: Cuando percibo que sé. El nuevo Empresario piensa antes de actuar, debe concentrarse en lo que hace para dejar de lado viejos hábitos, viejas formas de actuar y de pensar. Y, de tanto trabajar de esta forma pasa a :El estado de capacidad inconsciente: Cuando sé que sé. Ya no hay que pensar o concentrarse para actuar de determinada manera, es casi un instinto, ya no se acepta hacer las cosas de otra forma. Es como conducir un automóvil, no tengo que pensar para hacerlo.Es el estado del conocimiento y dominio de la habilidad.Las diferencias entre el Emprendedor y el EmpresarioQuiero aclarar que esto no significa que uno sea bueno y el otro malo, que una es la manera de correcta de actuar o pensar y la otra no. Lo que debe quedar bien claro es que no son sinónimos, que cada uno es importante y debe aparecer en etapas de crecimiento distintas de la empresa.El emprendedor trabaja muchoEl empresario piensa y elabora muchoEl emprendedor hace las cosas él mismo o las controla personalmente.El empresario delega y controla resultados.El emprendedor es muy bueno solucionando problemas.El empresario es muy bueno definiendo estrategias y objetivos, se anticipa a los problemas El emprendedor controla que su gente esté todo el día trabajando.El empresario mide los resultados del trabajo de su gente.El emprendedor hace muchas cosas.El empresario genera mucho valor.El emprendedor se rodea de gente trabajadora y sumisa, no tiene tiempo para discutir.El empresario se rodea de gente capaz, se debate a fondo cada decisión.El emprendedor controla el funcionamiento de la rueda operativa de la empresa.El empresario está mirando la empresa, los cambios del mercado y la evolución del entorno.El emprendedor premia el esfuerzoEl empresario premia los resultadosEl emprendedor conoce las máquinas de su empresaEl empresario conoce los números de su empresaEl emprendedor es imprescindible en el momento de crear una empresa y echarla a rodar.El empresario es imprescindible para hacer crecer la empresa una vez que comenzó a rodar.Cuando se invierten esos roles en cada etapa el resultado es el fracaso o la falta de crecimiento.
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Como siempre digo, las empresas son sistemas complejos que dependen de infinidad de variables (mercado en el que se desarrolla, forma legal, cultura de los fundadores, visión, valores, etc….), por lo que resulta muy difícil generalizar en cuanto a que comportamientos y estrategias son los adecuados. Un mismo problema se resuelve en cada organización en forma distinta y generalmente con buen resultado en todas.Pero todas, a medida que van creciendo, pasan por etapas de evolución que son muy similares en la mayoría. Tal como las personas pasan por la infancia, adolescencia, madurez y ancianidad, y en cada una de esas etapas se comporta y piensa de manera distinta, y cada una llega en tiempos diferentes, lo mismo ocurre con las organizaciones, con la única diferencia que las empresas, si se las conduce en la forma correcta, pueden transformarse y crecer.Es entonces el fundador quien tiene que ir adaptando su forma de conducir a medida que la organización crece.Se debe producir en el directivo una evolución natural de emprendedor a empresario.Hasta ahora no he encontrado, a pesar de haber trabajado con un gran número de empresas, a fundadores que hayan sido capaces de transitar este cambio sin ayuda, y, quienes lo hicieron fue por consecuencia de haber sido empujados por la siguiente generación. Y, absolutamente todos, se resisten a esta evolución.Cabe aclarar que, normalmente, aquellos que son capaces de transformarse solos no llaman a un consultor externo ya que no enfrentan grandes problemas, de allí, probablemente, mi falta de contacto con estos empresarios.¿Por qué hay que transformarse?En cada etapa, junto con los cambios de organización, se debe evolucionar en la forma de liderazgo y en la cultura de la empresa, y estos pueden ser objetivos buscados ó comportamientos emergentes como consecuencia de la crisis atravesada, y, muchas veces, ambas cosas, donde los cambios influyen sobre la crisis y es esta la que produce los cambios.Cuando nace la empresa, una o más personas comienzan una actividad para fabricar un producto o dar un servicio. Esta primera etapa, independientemente de que la empresa cuente con recursos o no, el fundador es EL PROFETA, con una alta dosis de Visión y Acción es el que rompe moldes, el que empuja a la empresa hacia delante. Este acompañado con un grupo, generalmente pequeño, de colaboradores que están muy motivados resuelve todos los problemas que aparecen. Todo es nuevo, el nivel energético es muy alto. A esta etapa se la conoce también como CAOS CREATIVO.No hace falta un control estricto porque la empresa es pequeña y fácil de manejar.En esta etapa el fundador normalmente forma parte de la rueda operativa (comprar, producir, vender, entregar, cobrar, pagar) en casi todas sus etapas. Es el típico emprendedor.A medida que la empresa va creciendo se van incorporando personas que, al principio, se adaptan fácilmente al resto. Porque a medida que van llegando los que ya están pueden inculcarles la Visión y contagiar el entusiasmo.Aparecen los problemas: La cantidad de gente aumenta, y los nuevos no reciben la comunicación porque todos están muy ocupados. Estos comienzan a trabajar sin una Visión global, pero con mucha energía y se genera entonces una subcultura RUTINARIA, estos nuevos no pueden resolver muchos de los problemas que se presentan. No hay tiempo para pensar. El Gerente tiene que ocuparse de todo, no puede delegar, un poco porque no sabe como y otro poco porque el personal, que no tiene la Visión, no resuelve nada sin preguntar.Comienza la sensación de que faltan controles, la información generada no es suficiente, todo depende del Gerente, que, lógicamente, no puede estar en todo.Entonces comienzan a bajar las ventas, o el clima de la organización es de tensión, o no hay suficientes datos para tomar decisiones o nadie se ocupa de los problemas que aparecen, todo lo tiene que resolver el fundador. Todos trabajan al límite de Stres. Son esas empresas que, sin visión estratégica, pasan sus días resolviendo problemas. No programan ni tienen objetivos.El mayor inconveniente es que estas organizaciones pueden sobrevivir así por años, entonces creen que no necesitan cambiar.El emprendedor siente que si el no controla, no está bien hecho, entonces aquello que no puede controlar o hacer personalmente no se hace. Paradójicamente él mismo boicotea el crecimiento de la empresa, es su propio freno, justamente por tener esa característica de ser tan EMPRENDEDOR.Es entonces cuando debería transformarse en un EMPRESARIO.Esto se logra generando nuevos hábitos de trabajo, una nueva manera de mirar la empresa.El pasar a ser empresario es de ese tipo de conocimiento o habilidad que la única manera de aprender es llevándolo a cabo, ejerciéndolo.Como la habilidad de andar en bicicleta, no se puede incorporar teóricamente.Se debe transitar el camino de adquisición de nuevos conocimientos y habilidades paso a paso.Este camino tiene cuatro etapas:El estado de incapacidad inconsciente: Cuando no sé que no sé. El Emprendedor no sabe lo que es ser empresario, es mas, cree que el conducir una empresa es hacer lo él hace.La siguiente etapa esEl estado de incapacidad consciente: Cuando percibo que no sé. El Emprendedor descubre que debe hacer las cosas de manera diferente si es que quiere crecer y dejar de estar continuamente solucionando problemas. Comienza a capacitarse y a cambiar hábitos, a desaprender, y entonces pasa a la otra etapaEl estado de capacidad conciente: Cuando percibo que sé. El nuevo Empresario piensa antes de actuar, debe concentrarse en lo que hace para dejar de lado viejos hábitos, viejas formas de actuar y de pensar. Y, de tanto trabajar de esta forma pasa a :El estado de capacidad inconsciente: Cuando sé que sé. Ya no hay que pensar o concentrarse para actuar de determinada manera, es casi un instinto, ya no se acepta hacer las cosas de otra forma. Es como conducir un automóvil, no tengo que pensar para hacerlo.Es el estado del conocimiento y dominio de la habilidad.Las diferencias entre el Emprendedor y el EmpresarioQuiero aclarar que esto no significa que uno sea bueno y el otro malo, que una es la manera de correcta de actuar o pensar y la otra no. Lo que debe quedar bien claro es que no son sinónimos, que cada uno es importante y debe aparecer en etapas de crecimiento distintas de la empresa.El emprendedor trabaja muchoEl empresario piensa y elabora muchoEl emprendedor hace las cosas él mismo o las controla personalmente.El empresario delega y controla resultados.El emprendedor es muy bueno solucionando problemas.El empresario es muy bueno definiendo estrategias y objetivos, se anticipa a los problemas El emprendedor controla que su gente esté todo el día trabajando.El empresario mide los resultados del trabajo de su gente.El emprendedor hace muchas cosas.El empresario genera mucho valor.El emprendedor se rodea de gente trabajadora y sumisa, no tiene tiempo para discutir.El empresario se rodea de gente capaz, se debate a fondo cada decisión.El emprendedor controla el funcionamiento de la rueda operativa de la empresa.El empresario está mirando la empresa, los cambios del mercado y la evolución del entorno.El emprendedor premia el esfuerzoEl empresario premia los resultadosEl emprendedor conoce las máquinas de su empresaEl empresario conoce los números de su empresaEl emprendedor es imprescindible en el momento de crear una empresa y echarla a rodar.El empresario es imprescindible para hacer crecer la empresa una vez que comenzó a rodar.Cuando se invierten esos roles en cada etapa el resultado es el fracaso o la falta de crecimiento.
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miércoles, 30 de septiembre de 2009
¿Sobrevivirá usted a la revolución en los servicios?
Últimamente, la tercerización y el offshoring se han vuelto términos políticos candentes. Estas palabras se han combinado para expresar que empleos profesionales bien remunerados se han ido a manos de trabajadores con buen entrenamiento, pero más baratos en India u otros países. El alboroto por la pérdida de trabajos en el sector de servicios, que hoy representa más de 80% del empleo privado de Estados Unidos, no es sólo un fenómeno estadounidense: afecta a todos los países desarrollados.Pero la preocupación política centrada en la tercerización y el offshoring yerra el blanco, dice el autor. Estamos en medio de un cambio fundamental: los servicios se están industrializando. Tres factores se unen a la tercerización y el offshoring para impulsar esta transformación. El primero es la creciente competencia global. Al igual como ocurrió con los bienes manufactureros hace un tiempo, empresas extranjeras están ofreciendo más servicios en Estados Unidos, restándoles participación de mercado a las compañías locales. El segundo es la automatización. Nuevos sistemas de hardware y software que asumen tareas administrativas y de la línea del frente, tales como operaciones sobre el mostrador, seguridad, facturación y recepción de pedidos, les están permitiendo a las empresas prescindir de empleos administrativos, contables y similares. El tercer factor es el autoservicio. ¿Para qué usar a un agente de viajes si usted puede reservar su vuelo, hotel y arriendo de automóvil por Internet?A medida que estas fuerzas se combinan para arrasar con los servicios, todo ejecutivo debería pensar acerca de defenderse, tal como lo hicieron sus pares manufactureros hace una generación. Ello requerirá cambios proactivos y de largo alcance, incluyendo una atención especial en las preferencias de los consumidores, la calidad, las interfaces tecnológicas; reconectar la estrategia para extraer valor nuevo de fuentes existentes o desconocidas; de-integrar y volver a armar los procesos operacionales, y reestructurar la organización para acomodar estos nuevos tipos de trabajos y destrezas.
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martes, 29 de septiembre de 2009
9 Tips Garantizados Para Asegurar la Permanencia Exitosa de su Empresa Familiar
Sobran ejemplos de grandes negocios, inclusive imperios, quebrados por sus herederos. Conozca aquí nueve tips concretos que pueden ayudarle a que su negocio familiar permanezca con éxito durante muchas generaciones.
Fundar una empresa exitosa involucra muchos elementos interesantes. Desde el temperamento y carácter del fundador o fundadora, hasta el momento y la oportunidad de mercado detectada, muchas veces, por intuición o suerte.Sin embargo, hacer que la empresa perdure y sea exitosa a lo largo de varias generaciones, es resultado de un plan cuidadosamente elaborado desde la madurez del liderazgo. Requiere cabeza fría y visión de futuro.La receta probada para lograr este gran objetivo, es profesionalizar al negocio. Dicho en palabras sencillas, la profesionalización consiste en establecer las estructuras, políticas y sistemas que aseguren el funcionamiento exitoso de la empresa sin la dirección operativa del fundador.
Charles Handy, uno de los principales pensadores y filósofos de negocios del mundo, habla de la cultura tipo Zeus o Club. Donde el líder ha desarrollado toda la estructura de su negocio en torno suyo como la mejor forma de controlar y ejercer el poder. El principal problema que enfrenta esta cultura, es que la empresa desaparece cuando Zeus se retira o se muere.Si usted ve a su negocio como su principal legado para el futuro, entonces lea con cuidado estos nueve tips que lo orientarán para garantizar que su obra perdure y permanezca con éxito, manteniendo unida a su familia.Consejos para consolidar su empresa familiar
1. Prepárese para dejar el poder.
Dicen que los empresarios retirados son como hojas de árbol mojadas. Se les hace la comida de despedida el viernes y... al lunes siguiente aparecen por la empresa a la misma hora que siempre, pero vestidos con ropa informal y cuestionando todas las decisiones de su sucesor.Que no le pase esto.
Piense que la mejor prueba de que es usted una o un gran empresario, es cuando el negocio funciona bien sin usted. Haga un plan de vida alternativo, visualice actividades placenteras, retadoras o divertidas fuera de su empresa.
Establezca un plazo razonable para separarse de la dirección de la empresa. No hay una regla o receta infalible. Tengo un amigo que a los 43 años sólo supervisa los resultados de una de sus empresas y deja que su Gerente General se haga cargo de toda la operación. En su plan de vida, el estará totalmente retirado a los 50 años. Ojo, retirado no significa inactivo. Tiene muy buenas ideas de negocio que pondrá en marcha una vez que sus empresas actuales no lo necesiten para funcionar.
2. Desarrolle estructuras que sostengan a su empresa.
Una característica común de las empresas familiares es la ausencia de estructuras formales y sistemas confiables a nivel interno. De hecho, la mayoría han ido creciendo de manera reactiva. Las demandas del mercado crecen, las ventas crecen, la empresa crece. Habitualmente, otros parientes se suman a las filas del negocio; pero como llegan a tapar huecos, sus actividades se estructuran de manera intuitiva y se les otorga un puesto casi honorífico. Por eso dicen que en las empresas familiares sobren jefes y faltan indios.Cambie la tradición. Haga el esfuerzo por desarrollar estructuras que ayuden a darle a su empresa solidez y permanencia. Un ejemplo es la institución de un Consejo de Administración que ayude a la Dirección General a conducir el negocio. Pero no se quede ahí. Es importante desarrollar manuales de organización, políticas, registro de procedimientos y cualquier otra herramienta que facilite la conducción de las áreas estratégicas de su empresa cuando un colaborador ascienda o se cambie de trabajo. Enfocarse en el desarrollo de sistemas y estructuras facilitará la permanencia del negocio.
3. Concéntrese en entender mejor al mercado.
Dicen que la paradoja de las empresas y las personas es que casi siempre su principal fortaleza, a la larga, también se convierte en su principal debilidad. La comprensión del mercado es un buen ejemplo de esto.Cuando su empresa depende de usted, sus relaciones y su carisma, entonces es claro una de las principales fortalezas del negocio es usted y su conocimiento del mercado. Sin embargo, qué pasará el día que usted no pueda atender a todos los clientes, o que cambien sus contactos con ellos. ¿Quién tiene la sensibilidad del mercado como para mantener vigente a su negocio?Hace años, unos antiguos clientes descubrieron que estaban perdiendo mercado mes con mes. Todos en la empresa hablaban de los días de gloria cuando los clientes prácticamente arrebataban el producto a sus vendedores. Todo parecía perdido.Después de un análisis detallado, descubrieron que todo había cambiado en su mercado, menos la mentalidad de la Dirección que seguía estancada en el pasado. Los clientes eran diferentes; los consumidores finales tenían mayores exigencias; la competencia los estaba superando. Dejaron de entender al mercado, y el mercado los dejó a ellos.Procure establecer un sistema de monitoreo del mercado que le permita primero entenderlo y después anticiparlo. Valore la innovación, intente nuevos caminos y se tan diferente de su competencia como pueda.
4. Traiga talento externo a los puestos correctos.
La habilidad de un líder no es saber de todo; sino rodearse de especialistas que cubran con éxito sus carencias y dirigirlos con éxito a alcanzar los resultados esperados.Atraer talento externo a las empresas familiares es muy difícil, sobre todo si son empresas pequeñas. Sin embargo, siempre existen mecanismos que pueden volver atractivo un empleo en la empresa familiar, sin necesidad de entregar acciones del negocio a cambio.También es fundamental que ese talento externo llegue a los puestos correctos; es decir, aquellos que son importantes más no estratégicos. Si de acuerdo con su criterio, los puestos de Dirección General y Finanzas, por decir algunos, son exclusivos para miembros de la familia, entonces contrate buenos gerentes y premie con bonos su permanencia y productividad.
5. Separe a su empresa de la familia y viceversa.
Relacionado con el tip anterior, tenga cuidado de entregar puestos estratégicos a alguno de sus familiares sólo por el hecho de ser familia. Recuerde, el negocio es primero. Seamos serios, que su cuñado sea muy divertido en las reuniones, no lo califica para ser el Gerente de Ventas. Tampoco que su hermana se haya divorciado es suficiente motivo para convertirla en Gerente de Personal. Si va a cubrir algún puesto clave con algún familiar, pídale que cumpla con los requisitos de evaluación para el puesto, como si fuera un externo. Un cliente mío y gran amigo, contrató a su primo como Gerente de Ventas, pues estaba sin trabajo y los unía una gran amistad. Dos años después, acumular fracaso tras fracaso, finalmente lo despidió. Perdió a un buen primo, a un gran amigo y a un pésimo gerente de ventas.
6. Haga que el pastel crezca.
Su empresa no es un multifamiliar. Tenga cuidado, pues no existe obligación que usted le dé trabajo a toda su familia directa y política.Hay muchas empresas que quebraron por exceso de colaboradores. Fije un límite al número de parientes que pueden trabajar directamente en el negocio y establezca reglas claras de cómo participar en la empresa.Piense en hacer más grande el pastel. Si se acabaron los puestos y sobran parientes, desarrolle negocios paralelos al suyo. Conviértase en su propio proveedor, o distribuidor; funde una empresa que dé abasto al negocio principal y coloque ahí a sus parientes.Recuerde, por más grande que sea el pastel, siempre tiene un límite. Haga que el pastel crezca, en lugar de hacer rebanadas más pequeñas.
7. Cuidado con la cobranza.
Le parecerá muy obvio, pero es uno de los principales problemas de las empresas familiares pequeñas. La necesidad de pedidos y ventas a veces les hace aceptar clientes demasiado grandes que ponen reglas muy estrictas a sus relaciones comerciales.Desarrolle una política de ventas, crédito y cobranza consistente con el tamaño de su negocio y luego haga proyecciones para el crecimiento. Recuerde que las ventas no se hacen al levantar el pedido, sino al cobrar su factura.
8. Aprenda de finanzas.
Antes de que salga disparado a tomar un curso o una maestría en finanzas, déjeme explicarle. Los negocios funcionan porque multiplican el dinero, el suyo, no el de los demás. Eso se logra con los principios financieros.Identifique cuáles son los principales indicadores financieros para su negocio, entiéndalos y aprenda a interpretar lo que le dicen. No es tan complicado. Piense en el tablero de su automóvil. Con unos cuantos indicadores usted es capaz de decidir un viaje de 1,000 kilómetros en sólo unos minutos.Por supuesto, intervienen muchas cosas: El conocimiento que tiene usted de su coche, el servicio de mantenimiento, el estado de las llantas, etc. Pero el tablero de control le informa la velocidad, la gasolina, la temperatura, el estado general del motor, etc. Son seis o siete datos con los que usted puede tomar una decisión razonablemente confiable.Con las finanzas de su negocio es lo mismo. Si usted se concentra en atender a aquellos indicadores básicos del negocio, tendrá una buena sensibilidad del estado real de las finanzas de su empresa y podrá tomar decisiones con menor riesgo y más conocimiento de causa. Cuando dicen que “el dinero habla”, también significa que le habla a usted, Aprenda el lenguaje de las finanzas y sáquele más jugo al negocio.
9. Seleccione y prepare a su sucesor.
Sabemos que es una tarea difícil, pero necesaria. Recuerde que su sucesor tendrá la difícil tarea de conducir el negocio y mantener unida a la familia. Apóyese con un consultor externo, o con alguien que no tenga un interés concreto en su negocio.Aléjese de las creencias populares, no necesariamente es el primogénito, A veces ni siquiera es un hijo, a veces es un yerno, un sobrino o una hermana. Piense que una vez que le entregue la responsabilidad, el único mecanismo de control será su Consejo de Administración. Hágalo con cuidado y mucha suerte.Recuerde que estas son sólo algunas ideas y que cada caso es diferente. Prepárese, acérquese a información que le permitan experimentar en cabeza ajena, pero recuerde que, al final, es una decisión enteramente personal. Brindo por que su empresa permanezca exitosa y su familia unida.
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Fundar una empresa exitosa involucra muchos elementos interesantes. Desde el temperamento y carácter del fundador o fundadora, hasta el momento y la oportunidad de mercado detectada, muchas veces, por intuición o suerte.Sin embargo, hacer que la empresa perdure y sea exitosa a lo largo de varias generaciones, es resultado de un plan cuidadosamente elaborado desde la madurez del liderazgo. Requiere cabeza fría y visión de futuro.La receta probada para lograr este gran objetivo, es profesionalizar al negocio. Dicho en palabras sencillas, la profesionalización consiste en establecer las estructuras, políticas y sistemas que aseguren el funcionamiento exitoso de la empresa sin la dirección operativa del fundador.
Charles Handy, uno de los principales pensadores y filósofos de negocios del mundo, habla de la cultura tipo Zeus o Club. Donde el líder ha desarrollado toda la estructura de su negocio en torno suyo como la mejor forma de controlar y ejercer el poder. El principal problema que enfrenta esta cultura, es que la empresa desaparece cuando Zeus se retira o se muere.Si usted ve a su negocio como su principal legado para el futuro, entonces lea con cuidado estos nueve tips que lo orientarán para garantizar que su obra perdure y permanezca con éxito, manteniendo unida a su familia.Consejos para consolidar su empresa familiar
1. Prepárese para dejar el poder.
Dicen que los empresarios retirados son como hojas de árbol mojadas. Se les hace la comida de despedida el viernes y... al lunes siguiente aparecen por la empresa a la misma hora que siempre, pero vestidos con ropa informal y cuestionando todas las decisiones de su sucesor.Que no le pase esto.
Piense que la mejor prueba de que es usted una o un gran empresario, es cuando el negocio funciona bien sin usted. Haga un plan de vida alternativo, visualice actividades placenteras, retadoras o divertidas fuera de su empresa.
Establezca un plazo razonable para separarse de la dirección de la empresa. No hay una regla o receta infalible. Tengo un amigo que a los 43 años sólo supervisa los resultados de una de sus empresas y deja que su Gerente General se haga cargo de toda la operación. En su plan de vida, el estará totalmente retirado a los 50 años. Ojo, retirado no significa inactivo. Tiene muy buenas ideas de negocio que pondrá en marcha una vez que sus empresas actuales no lo necesiten para funcionar.
2. Desarrolle estructuras que sostengan a su empresa.
Una característica común de las empresas familiares es la ausencia de estructuras formales y sistemas confiables a nivel interno. De hecho, la mayoría han ido creciendo de manera reactiva. Las demandas del mercado crecen, las ventas crecen, la empresa crece. Habitualmente, otros parientes se suman a las filas del negocio; pero como llegan a tapar huecos, sus actividades se estructuran de manera intuitiva y se les otorga un puesto casi honorífico. Por eso dicen que en las empresas familiares sobren jefes y faltan indios.Cambie la tradición. Haga el esfuerzo por desarrollar estructuras que ayuden a darle a su empresa solidez y permanencia. Un ejemplo es la institución de un Consejo de Administración que ayude a la Dirección General a conducir el negocio. Pero no se quede ahí. Es importante desarrollar manuales de organización, políticas, registro de procedimientos y cualquier otra herramienta que facilite la conducción de las áreas estratégicas de su empresa cuando un colaborador ascienda o se cambie de trabajo. Enfocarse en el desarrollo de sistemas y estructuras facilitará la permanencia del negocio.
3. Concéntrese en entender mejor al mercado.
Dicen que la paradoja de las empresas y las personas es que casi siempre su principal fortaleza, a la larga, también se convierte en su principal debilidad. La comprensión del mercado es un buen ejemplo de esto.Cuando su empresa depende de usted, sus relaciones y su carisma, entonces es claro una de las principales fortalezas del negocio es usted y su conocimiento del mercado. Sin embargo, qué pasará el día que usted no pueda atender a todos los clientes, o que cambien sus contactos con ellos. ¿Quién tiene la sensibilidad del mercado como para mantener vigente a su negocio?Hace años, unos antiguos clientes descubrieron que estaban perdiendo mercado mes con mes. Todos en la empresa hablaban de los días de gloria cuando los clientes prácticamente arrebataban el producto a sus vendedores. Todo parecía perdido.Después de un análisis detallado, descubrieron que todo había cambiado en su mercado, menos la mentalidad de la Dirección que seguía estancada en el pasado. Los clientes eran diferentes; los consumidores finales tenían mayores exigencias; la competencia los estaba superando. Dejaron de entender al mercado, y el mercado los dejó a ellos.Procure establecer un sistema de monitoreo del mercado que le permita primero entenderlo y después anticiparlo. Valore la innovación, intente nuevos caminos y se tan diferente de su competencia como pueda.
4. Traiga talento externo a los puestos correctos.
La habilidad de un líder no es saber de todo; sino rodearse de especialistas que cubran con éxito sus carencias y dirigirlos con éxito a alcanzar los resultados esperados.Atraer talento externo a las empresas familiares es muy difícil, sobre todo si son empresas pequeñas. Sin embargo, siempre existen mecanismos que pueden volver atractivo un empleo en la empresa familiar, sin necesidad de entregar acciones del negocio a cambio.También es fundamental que ese talento externo llegue a los puestos correctos; es decir, aquellos que son importantes más no estratégicos. Si de acuerdo con su criterio, los puestos de Dirección General y Finanzas, por decir algunos, son exclusivos para miembros de la familia, entonces contrate buenos gerentes y premie con bonos su permanencia y productividad.
5. Separe a su empresa de la familia y viceversa.
Relacionado con el tip anterior, tenga cuidado de entregar puestos estratégicos a alguno de sus familiares sólo por el hecho de ser familia. Recuerde, el negocio es primero. Seamos serios, que su cuñado sea muy divertido en las reuniones, no lo califica para ser el Gerente de Ventas. Tampoco que su hermana se haya divorciado es suficiente motivo para convertirla en Gerente de Personal. Si va a cubrir algún puesto clave con algún familiar, pídale que cumpla con los requisitos de evaluación para el puesto, como si fuera un externo. Un cliente mío y gran amigo, contrató a su primo como Gerente de Ventas, pues estaba sin trabajo y los unía una gran amistad. Dos años después, acumular fracaso tras fracaso, finalmente lo despidió. Perdió a un buen primo, a un gran amigo y a un pésimo gerente de ventas.
6. Haga que el pastel crezca.
Su empresa no es un multifamiliar. Tenga cuidado, pues no existe obligación que usted le dé trabajo a toda su familia directa y política.Hay muchas empresas que quebraron por exceso de colaboradores. Fije un límite al número de parientes que pueden trabajar directamente en el negocio y establezca reglas claras de cómo participar en la empresa.Piense en hacer más grande el pastel. Si se acabaron los puestos y sobran parientes, desarrolle negocios paralelos al suyo. Conviértase en su propio proveedor, o distribuidor; funde una empresa que dé abasto al negocio principal y coloque ahí a sus parientes.Recuerde, por más grande que sea el pastel, siempre tiene un límite. Haga que el pastel crezca, en lugar de hacer rebanadas más pequeñas.
7. Cuidado con la cobranza.
Le parecerá muy obvio, pero es uno de los principales problemas de las empresas familiares pequeñas. La necesidad de pedidos y ventas a veces les hace aceptar clientes demasiado grandes que ponen reglas muy estrictas a sus relaciones comerciales.Desarrolle una política de ventas, crédito y cobranza consistente con el tamaño de su negocio y luego haga proyecciones para el crecimiento. Recuerde que las ventas no se hacen al levantar el pedido, sino al cobrar su factura.
8. Aprenda de finanzas.
Antes de que salga disparado a tomar un curso o una maestría en finanzas, déjeme explicarle. Los negocios funcionan porque multiplican el dinero, el suyo, no el de los demás. Eso se logra con los principios financieros.Identifique cuáles son los principales indicadores financieros para su negocio, entiéndalos y aprenda a interpretar lo que le dicen. No es tan complicado. Piense en el tablero de su automóvil. Con unos cuantos indicadores usted es capaz de decidir un viaje de 1,000 kilómetros en sólo unos minutos.Por supuesto, intervienen muchas cosas: El conocimiento que tiene usted de su coche, el servicio de mantenimiento, el estado de las llantas, etc. Pero el tablero de control le informa la velocidad, la gasolina, la temperatura, el estado general del motor, etc. Son seis o siete datos con los que usted puede tomar una decisión razonablemente confiable.Con las finanzas de su negocio es lo mismo. Si usted se concentra en atender a aquellos indicadores básicos del negocio, tendrá una buena sensibilidad del estado real de las finanzas de su empresa y podrá tomar decisiones con menor riesgo y más conocimiento de causa. Cuando dicen que “el dinero habla”, también significa que le habla a usted, Aprenda el lenguaje de las finanzas y sáquele más jugo al negocio.
9. Seleccione y prepare a su sucesor.
Sabemos que es una tarea difícil, pero necesaria. Recuerde que su sucesor tendrá la difícil tarea de conducir el negocio y mantener unida a la familia. Apóyese con un consultor externo, o con alguien que no tenga un interés concreto en su negocio.Aléjese de las creencias populares, no necesariamente es el primogénito, A veces ni siquiera es un hijo, a veces es un yerno, un sobrino o una hermana. Piense que una vez que le entregue la responsabilidad, el único mecanismo de control será su Consejo de Administración. Hágalo con cuidado y mucha suerte.Recuerde que estas son sólo algunas ideas y que cada caso es diferente. Prepárese, acérquese a información que le permitan experimentar en cabeza ajena, pero recuerde que, al final, es una decisión enteramente personal. Brindo por que su empresa permanezca exitosa y su familia unida.
Latin Top Jobs.
Especialistas en Empresas Familiares
contactenos: kordonez@latintopjobs.com
lunes, 28 de septiembre de 2009
Claves para aumentar el valor de mi empresa
Existen diferentes herramientas en el análisis empresarial para aumentar el valor de la empresa, para optimizar el precio de venta o bien para atraer accionistas.
Resumen
Cualquier empresario de una entidad que tenga ánimo de lucro, querrá elevar el calor de la empresa y por lo tanto el de las acciones que integran el capital social. Así la empresa se convierte en un motor de creación de riqueza para los accionistas. Todo ello requiere por lo tanto establecer el máximo beneficio con un capital mínimo y paralelamente, un coste mínimo en cuanto a endeudamiento o coste de fondos propios.
El EVA (Valor Añadido Económico) se define como el importe que queda, una vez se han deducido los ingresos, de la totalidad de los gastos, incluidos los impuestos. Es decir, es lo que queda una vez se hayan atendido todos los gastos y satisfechos una rentabilidad mínima esperada para los accionistas. Por lo tanto, ¿cuándo se crea valor en una empresa? Cuando la rentabilidad supera el coste de oportunidad de los accionistas.
Con todo, podemos decir que el EVA es la diferencia entre el beneficio de actividades ordinarias antes de intereses y después de impuestos, menos el valor contable del activo, por el coste medio del pasivo.
Para aumentar el valor de una empresa por lo tanto deberemos mejorar la eficacia de los activos, es decir, aumentar el rendimiento de los activos sin invertir más. Habrá que aumentar el margen con lo que se vende bien aumentar la rotación de activos para generar ingresos sin necesidad de hacer más inversiones.
Una posibilidad es desinvertir en las divisiones que generan poco valor o que incluso destruyen valor e invertir en aquellas que generan más valor. También habrá que aumentar las inversiones en activos que rindan por encima del coste del pasivo.
Muchas empresas no generan valor añadido precisamente porque tienen como estrategia el incremento del tamaño que generan grandes inversiones de activo, que no siempre generan una rentabilidad suficiente. Por lo tanto, a veces es posible aumentar el valor de la empresa a través de una reducción de la dimensión de la empresa.
Por otra parte, habrá que reducir el coste medio del pasivo, cosa que depende en gran parte de la evolución de los tipos de interés y de la capacidad de negociación de la empresa con las entidades financieras.
Otra clave de éxito para que nuestra empresa tenga más valor puede ser el reconvertir los costes fijos en variables para que la empresa sea más flexible, reforzar los elementos del marketing mix para aumentar las ventas, reducir el coste de materiales mediante la compra en común con otras empresas, rediseñar actividades que aportan poco valor para los clientes, reducir activos para disminuir gastos relacionados con los mismo (por ejemplo, de almacén) o incrementar la productividad de los empleados mediante un sistema de incentivos.
Resumen
Cualquier empresario de una entidad que tenga ánimo de lucro, querrá elevar el calor de la empresa y por lo tanto el de las acciones que integran el capital social. Así la empresa se convierte en un motor de creación de riqueza para los accionistas. Todo ello requiere por lo tanto establecer el máximo beneficio con un capital mínimo y paralelamente, un coste mínimo en cuanto a endeudamiento o coste de fondos propios.
El EVA (Valor Añadido Económico) se define como el importe que queda, una vez se han deducido los ingresos, de la totalidad de los gastos, incluidos los impuestos. Es decir, es lo que queda una vez se hayan atendido todos los gastos y satisfechos una rentabilidad mínima esperada para los accionistas. Por lo tanto, ¿cuándo se crea valor en una empresa? Cuando la rentabilidad supera el coste de oportunidad de los accionistas.
Con todo, podemos decir que el EVA es la diferencia entre el beneficio de actividades ordinarias antes de intereses y después de impuestos, menos el valor contable del activo, por el coste medio del pasivo.
Para aumentar el valor de una empresa por lo tanto deberemos mejorar la eficacia de los activos, es decir, aumentar el rendimiento de los activos sin invertir más. Habrá que aumentar el margen con lo que se vende bien aumentar la rotación de activos para generar ingresos sin necesidad de hacer más inversiones.
Una posibilidad es desinvertir en las divisiones que generan poco valor o que incluso destruyen valor e invertir en aquellas que generan más valor. También habrá que aumentar las inversiones en activos que rindan por encima del coste del pasivo.
Muchas empresas no generan valor añadido precisamente porque tienen como estrategia el incremento del tamaño que generan grandes inversiones de activo, que no siempre generan una rentabilidad suficiente. Por lo tanto, a veces es posible aumentar el valor de la empresa a través de una reducción de la dimensión de la empresa.
Por otra parte, habrá que reducir el coste medio del pasivo, cosa que depende en gran parte de la evolución de los tipos de interés y de la capacidad de negociación de la empresa con las entidades financieras.
Otra clave de éxito para que nuestra empresa tenga más valor puede ser el reconvertir los costes fijos en variables para que la empresa sea más flexible, reforzar los elementos del marketing mix para aumentar las ventas, reducir el coste de materiales mediante la compra en común con otras empresas, rediseñar actividades que aportan poco valor para los clientes, reducir activos para disminuir gastos relacionados con los mismo (por ejemplo, de almacén) o incrementar la productividad de los empleados mediante un sistema de incentivos.
sábado, 26 de septiembre de 2009
Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat
La colección Family Business Leadership Series, que pretende dar respuesta a los problemas más comunes a los que deben hacer frente las empresas familiares, alcanza los 23 títulos con la reciente publicación de Family education for Business-owning families: strengthening bonds by learning together.
Uno de los factores clave para mantener el legado de nuestra empresa familiar es tener un buen programa educativo para la familia. Las empresas familiares más sabias han sabido ver la necesidad de ofrecer algún tipo de formación para los miembros familiares. Al hacerlo se despierta en los miembros familiares un interés y una conexión con la empresa. Desarrollar esa conexión es muy importante, es algo básico sobretodo en los miembros jóvenes, en la siguiente generación.
El profesor John L. Ward y Amy Schuman, afirman que si se hace bien, los beneficios que conlleva el desarrollo de un programa de formación para la familia son múltiples: ayudar a los futuros propietarios a preparar sus roles y sus responsabilidades en la empresa y en la familia; proporcionar una forma para expresar los intereses de cada individuo, proporcionar una forma de desarrollar lealtad y fortalecer los lazos entre los miembros de la familia.
El libro pretende inspirar las familias para que inicien un programa de formación que se ajuste a sus necesidades. Para ello trata temas como: Las cinco fases de la educación para la familia; Cómo desarrollar un programa educativo para tu propia familia; Educar y mantener interesados a los miembros de la familia; Cómo la educación puede fomentar la longevidad de la empresa familiar.
Ver ficha del libro.
Latin Top Jobs
Especilaista en desarrollo de empresas familiares.
Contactenos: rcarbonell@latintopjobs.com
Uno de los factores clave para mantener el legado de nuestra empresa familiar es tener un buen programa educativo para la familia. Las empresas familiares más sabias han sabido ver la necesidad de ofrecer algún tipo de formación para los miembros familiares. Al hacerlo se despierta en los miembros familiares un interés y una conexión con la empresa. Desarrollar esa conexión es muy importante, es algo básico sobretodo en los miembros jóvenes, en la siguiente generación.
El profesor John L. Ward y Amy Schuman, afirman que si se hace bien, los beneficios que conlleva el desarrollo de un programa de formación para la familia son múltiples: ayudar a los futuros propietarios a preparar sus roles y sus responsabilidades en la empresa y en la familia; proporcionar una forma para expresar los intereses de cada individuo, proporcionar una forma de desarrollar lealtad y fortalecer los lazos entre los miembros de la familia.
El libro pretende inspirar las familias para que inicien un programa de formación que se ajuste a sus necesidades. Para ello trata temas como: Las cinco fases de la educación para la familia; Cómo desarrollar un programa educativo para tu propia familia; Educar y mantener interesados a los miembros de la familia; Cómo la educación puede fomentar la longevidad de la empresa familiar.
Ver ficha del libro.
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jueves, 24 de septiembre de 2009
La sucesion en la Empresa Familiar
La incidencia de la empresa familiar en el desarrollo de la economía actual está fuera de toda duda. De acuerdo con los estudios de demografía de empresa, la gran mayoría de las empresas de todos los países desarrollados, en los que se ha respetado la libertad de iniciativa, son empresas familiares; al mismo tiempo, se observa que la presencia de empresas familiares resulta superior en los países más avanzados y que antes alcanzaron un nivel elevado de desarrollo.
El problema de las empresas familiares no está tanto en su nacimiento, como en su desarrollo y continuidad. Así, se pone de ejemplo el análisis de las 1.000 empresas más grandes de España en los años 1972, 1982 y 1992, hace ver que el porcentaje de empresas familiares ha disminuido notablemente, pasando de ser el 40% en 1972, al 23% en 1992, después de superar el mínimo del 17% en 1989.
La gran mayoría de las causas de este espectacular descenso están relacionadas con los cambios generacionales, pues, según las pocas estadísticas disponibles sobre ambos puntos, de cada 100 empresas familiares que se acercan a segunda generación, sólo 30 sobreviven y, de éstas sólo 15 continúan activas en tercera generación.
En demasiadas ocasiones, la sucesión en la empresa familiar sufre graves demoras en el tiempo. El proceso de sucesión es un proceso emocional y, muchas veces, no tan racional como sería deseable, por lo que resulta más cómodo negar su necesidad que afrontarla. Otras veces, las causas del retraso en la sucesión radican en que el predecesor y el resto de la organización no saben cómo estructurar el problema de la sucesión y, al no decidirse a dedicarte tiempo, ni dinero, no saben cómo planificarlo e implantar la solución adecuada. Igualmente, puede ocurrir que el predecesor no quiere ser sucedido y, en consecuencia, se opone directa y claramente a desarrollar el proceso.
Se cita de ejemplo, que en regulaciones nacionales, se faculta al testador a atribuir y designar, por vía de la herencia, la empresa familiar a un solo heredero, supuesto que sea éste el único candidato idóneo para la sucesión del negocio y siempre que no se perjudique la legítima de sus herederos
1.PLANIFICACIÓN TESTAMENTARIA DEL PROCESO DE SUCESIÓN
Con carácter previo al análisis de las diferentes alternativas de previsión "mortis causa" del proceso de sucesión de la empresa familiar, debemos exponer que la posible consecuencia de la falta de previsión de dicha sucesión, tanto en el supuesto de que el empresario fallezca sin haber otorgado testamento, como en el caso de que, aun habiéndolo otorgado, no se haya dispuesto expresamente de la empresa como "unidad", es la dificultad en la continuidad y conservación de la empresa, toda vez que la comunidad hereditaria que surge normalmente en tales supuestos puede entorpecer la marcha del negocio cuando los herederos no comparten los mismos fines para la empresa familiar. En consecuencia, puede afirmarse que un meditado testamento puede resolver los problemas de conservación de la empresa, aunque no de continuidad, que dependerá en todo caso de la voluntad de los beneficiarios de dicha adjudicación.
2. PLANIFICACIÓN "ÍNTER VIVOS" DEL PROCESO DE SUCESIÓN
Es recomendable que el empresario comience en vida el proceso de sucesión, constituyendo previamente una sociedad a la que se aporte el negocio, o mediante donaciones o compraventas en favor de sus hijos.
En el supuesto de optar por la donación, en tanto en cuanto ésta podría implicar el cambio de titularidad de la empresa, el donante deberá observar ciertas cautelas en aras de evitar la irreversibilidad de la donación, en perjuicio de la idea de empresa, prohibiendo expresamente a los donatarios que realicen en vida del donante cualquier acto o negocio jurídico de disposición o gravamen sobre la empresa como unidad, o reservándose el donante la facultad de disponer, a título oneroso, de la empresa como unidad, para lo que estaría facultado conforme dispone la legislación vigente.
Si el empresario optara por la compraventa de la empresa como objeto unitario, podrá establecer los pactos que tenga por convenientes, siempre que no sean contrarios a las leyes, a la moral, ni al orden público, entre ellos, al objeto de velar por la continuidad y conservación de la empresa familiar, evitando la irreversibilidad del cambio de titularidad de la misma producido tras la compraventa.
3. PLANIFICACIÓN SOCIETARIA-MERCANTIL DEL PROCESO DE SUCESIÓN
Es indudable que las empresas familiares de pequeño o mediano volumen encuentran mejor acomodo en las sociedades de responsabilidad limitada que en las anónimas, pero la anterior afirmación se puede ver afectada por la circunstancia de que un incremento de volumen, su internacionalización y la búsqueda de recursos de financiación ajenos derivan a las empresas familiares hacia la sociedad anónima.
No obstante, sería conveniente corregir las discordancias existentes entre la legislación y las demandas de la empresa familiar, abordando un amplio proceso de modificación legislativa.
4. EL PROTOCOLO FAMILIAR
Por último, la existencia de un Protocolo Familiar permitirá planificar estratégicamente el cambio generacional con la suficiente antelación, buscando el consenso en el ámbito de la familia y en el propio ámbito empresarial. El Protocolo Familiar facilitará la separación necesaria de los patrimonios y los criterios familiares de los puramente empresariales y, en definitiva, la participación de la siguiente generación en las tareas que hasta entonces desarrolló el fundador.
En definitiva, el Protocolo Familiar será un proceso, un acuerdo marco que necesitará ser desarrollado por otros documentos, como el testamento del empresario, sus capitulaciones matrimoniales y las de sus hijos y los estatutos sociales de la sociedad.
En tal breve reseña, en Aragón & Aragón conscientes de las inminente necesidad de prever que el éxito familiar subsista a lo largo de las generaciones, estamos preparados para asesorar el proceso de desempeño, crecimiento y sucesión de las empresas familiares. Por ello podemos afirmar que de una buena planificación del proceso de sucesión dependerá gran parte del éxito del tránsito generacional de la empresa familiar.
Contactenos:
El problema de las empresas familiares no está tanto en su nacimiento, como en su desarrollo y continuidad. Así, se pone de ejemplo el análisis de las 1.000 empresas más grandes de España en los años 1972, 1982 y 1992, hace ver que el porcentaje de empresas familiares ha disminuido notablemente, pasando de ser el 40% en 1972, al 23% en 1992, después de superar el mínimo del 17% en 1989.
La gran mayoría de las causas de este espectacular descenso están relacionadas con los cambios generacionales, pues, según las pocas estadísticas disponibles sobre ambos puntos, de cada 100 empresas familiares que se acercan a segunda generación, sólo 30 sobreviven y, de éstas sólo 15 continúan activas en tercera generación.
En demasiadas ocasiones, la sucesión en la empresa familiar sufre graves demoras en el tiempo. El proceso de sucesión es un proceso emocional y, muchas veces, no tan racional como sería deseable, por lo que resulta más cómodo negar su necesidad que afrontarla. Otras veces, las causas del retraso en la sucesión radican en que el predecesor y el resto de la organización no saben cómo estructurar el problema de la sucesión y, al no decidirse a dedicarte tiempo, ni dinero, no saben cómo planificarlo e implantar la solución adecuada. Igualmente, puede ocurrir que el predecesor no quiere ser sucedido y, en consecuencia, se opone directa y claramente a desarrollar el proceso.
Se cita de ejemplo, que en regulaciones nacionales, se faculta al testador a atribuir y designar, por vía de la herencia, la empresa familiar a un solo heredero, supuesto que sea éste el único candidato idóneo para la sucesión del negocio y siempre que no se perjudique la legítima de sus herederos
1.PLANIFICACIÓN TESTAMENTARIA DEL PROCESO DE SUCESIÓN
Con carácter previo al análisis de las diferentes alternativas de previsión "mortis causa" del proceso de sucesión de la empresa familiar, debemos exponer que la posible consecuencia de la falta de previsión de dicha sucesión, tanto en el supuesto de que el empresario fallezca sin haber otorgado testamento, como en el caso de que, aun habiéndolo otorgado, no se haya dispuesto expresamente de la empresa como "unidad", es la dificultad en la continuidad y conservación de la empresa, toda vez que la comunidad hereditaria que surge normalmente en tales supuestos puede entorpecer la marcha del negocio cuando los herederos no comparten los mismos fines para la empresa familiar. En consecuencia, puede afirmarse que un meditado testamento puede resolver los problemas de conservación de la empresa, aunque no de continuidad, que dependerá en todo caso de la voluntad de los beneficiarios de dicha adjudicación.
2. PLANIFICACIÓN "ÍNTER VIVOS" DEL PROCESO DE SUCESIÓN
Es recomendable que el empresario comience en vida el proceso de sucesión, constituyendo previamente una sociedad a la que se aporte el negocio, o mediante donaciones o compraventas en favor de sus hijos.
En el supuesto de optar por la donación, en tanto en cuanto ésta podría implicar el cambio de titularidad de la empresa, el donante deberá observar ciertas cautelas en aras de evitar la irreversibilidad de la donación, en perjuicio de la idea de empresa, prohibiendo expresamente a los donatarios que realicen en vida del donante cualquier acto o negocio jurídico de disposición o gravamen sobre la empresa como unidad, o reservándose el donante la facultad de disponer, a título oneroso, de la empresa como unidad, para lo que estaría facultado conforme dispone la legislación vigente.
Si el empresario optara por la compraventa de la empresa como objeto unitario, podrá establecer los pactos que tenga por convenientes, siempre que no sean contrarios a las leyes, a la moral, ni al orden público, entre ellos, al objeto de velar por la continuidad y conservación de la empresa familiar, evitando la irreversibilidad del cambio de titularidad de la misma producido tras la compraventa.
3. PLANIFICACIÓN SOCIETARIA-MERCANTIL DEL PROCESO DE SUCESIÓN
Es indudable que las empresas familiares de pequeño o mediano volumen encuentran mejor acomodo en las sociedades de responsabilidad limitada que en las anónimas, pero la anterior afirmación se puede ver afectada por la circunstancia de que un incremento de volumen, su internacionalización y la búsqueda de recursos de financiación ajenos derivan a las empresas familiares hacia la sociedad anónima.
No obstante, sería conveniente corregir las discordancias existentes entre la legislación y las demandas de la empresa familiar, abordando un amplio proceso de modificación legislativa.
4. EL PROTOCOLO FAMILIAR
Por último, la existencia de un Protocolo Familiar permitirá planificar estratégicamente el cambio generacional con la suficiente antelación, buscando el consenso en el ámbito de la familia y en el propio ámbito empresarial. El Protocolo Familiar facilitará la separación necesaria de los patrimonios y los criterios familiares de los puramente empresariales y, en definitiva, la participación de la siguiente generación en las tareas que hasta entonces desarrolló el fundador.
En definitiva, el Protocolo Familiar será un proceso, un acuerdo marco que necesitará ser desarrollado por otros documentos, como el testamento del empresario, sus capitulaciones matrimoniales y las de sus hijos y los estatutos sociales de la sociedad.
En tal breve reseña, en Aragón & Aragón conscientes de las inminente necesidad de prever que el éxito familiar subsista a lo largo de las generaciones, estamos preparados para asesorar el proceso de desempeño, crecimiento y sucesión de las empresas familiares. Por ello podemos afirmar que de una buena planificación del proceso de sucesión dependerá gran parte del éxito del tránsito generacional de la empresa familiar.
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miércoles, 23 de septiembre de 2009
Due Dilligence
¿Qué es una "Due Diligence"?
Tras un periodo de negociación y aproximación entre
los vendedores y los inversores o compradores y una
vez de que el inversor muestre un interés real, normalmente
reflejado mediante una "Carta de intenciones"
en la que se recoge precisamente la intención de adquirir
la totalidad o una par te de una sociedad en
determinadas condiciones, se abre un proceso denominado
de "Due Diligence" o "Diligencias" en virtud
del cual el adquirente de una empresa realiza, con
explícito consentimiento y asistencia del vendedor, una
detallada investigación de diferentes áreas del negocio
que se quiere adquirir al objeto de conocer con
mayor profundidad aquello que se desea adquirir.
Para la mayoría de los adquirentes ésta es la primera
oportunidad de conocer el negocio en detalle.
¿Por qué debería llevar a cabo una
"Due Diligence"?
El principal propósito de la "Due Diligence" es reducir
el riesgo de la transacción aportando al comprador
una evaluación independiente y detallada del negocio
y revisando la existencia de posibles pasivos ocultos o
contingencias en todas las áreas de estudio o revisión.
Otras razones, podrían ser :
I. Desarrollar una estrategia coherente e informada
de "post-integración"·.
II. Identificar y cuantificar sinergias que puedan
ser explotadas.
III. Identificar cualquier pasivo oculto al respecto
de las garantías apor tadas, asuntos accidentales
o posibles contingencias fiscales.
IV. Determinar posibles contingencias medioambientales
así como laborales referidas al personal
del negocio.
Tras la realización de la "Due Diligence" y en el supuesto
de afloración de determinados pasivos ocultos, ambas
partes deberían sentarse a renegociar determinados
aspectos relativos a la transacción.
Se recomienda realizar una "Due Diligence" en cualquier
tipo de transacción de compraventa entre
empresas, si bien la dimensión de la transacción determinará
el alcance y la duración de la misma.
Tras un periodo de negociación y aproximación entre
los vendedores y los inversores o compradores y una
vez de que el inversor muestre un interés real, normalmente
reflejado mediante una "Carta de intenciones"
en la que se recoge precisamente la intención de adquirir
la totalidad o una par te de una sociedad en
determinadas condiciones, se abre un proceso denominado
de "Due Diligence" o "Diligencias" en virtud
del cual el adquirente de una empresa realiza, con
explícito consentimiento y asistencia del vendedor, una
detallada investigación de diferentes áreas del negocio
que se quiere adquirir al objeto de conocer con
mayor profundidad aquello que se desea adquirir.
Para la mayoría de los adquirentes ésta es la primera
oportunidad de conocer el negocio en detalle.
¿Por qué debería llevar a cabo una
"Due Diligence"?
El principal propósito de la "Due Diligence" es reducir
el riesgo de la transacción aportando al comprador
una evaluación independiente y detallada del negocio
y revisando la existencia de posibles pasivos ocultos o
contingencias en todas las áreas de estudio o revisión.
Otras razones, podrían ser :
I. Desarrollar una estrategia coherente e informada
de "post-integración"·.
II. Identificar y cuantificar sinergias que puedan
ser explotadas.
III. Identificar cualquier pasivo oculto al respecto
de las garantías apor tadas, asuntos accidentales
o posibles contingencias fiscales.
IV. Determinar posibles contingencias medioambientales
así como laborales referidas al personal
del negocio.
Tras la realización de la "Due Diligence" y en el supuesto
de afloración de determinados pasivos ocultos, ambas
partes deberían sentarse a renegociar determinados
aspectos relativos a la transacción.
Se recomienda realizar una "Due Diligence" en cualquier
tipo de transacción de compraventa entre
empresas, si bien la dimensión de la transacción determinará
el alcance y la duración de la misma.
martes, 22 de septiembre de 2009
El Circo de un negocio familiar
El 'circo' de un negocio familiar
La empresa Ringling Bros integró a todos los familiares para lograr el crecimiento del negocio; la firma estima su valor en 1,000 mdd y va por el mercado internacional del entretenimiento.
A medida que Kenneth Feld, el padre, se acerca a cumplir los 60 años en el negocio del circo, se ve frente a un imperio del entretenimiento que algunos han valuado en casi 1,000 millones de dólares. Aun así, tiene la mira puesta en el crecimiento, especialmente a nivel internacional.
No estará trabajando solo. Recientemente, ascendió dentro de la empresa a dos de sus hijas, Nicole y Alana, a los puestos de vicepresidentas ejecutivas. Del mismo modo que él sucedió a su padre, Irvin Feld, Kenneth comparte con la siguiente generación la gestión de Feld Entertainment, la empresa de entretenimiento de propiedad privada más grande del mundo.
Su hija menor, Juliette, trabaja en Chicago en Wagstaff Public Relations. No está claro si, con el tiempo, se unirá a la empresa, pero ella y su madre, Bonnie Feld, también forman una parte importante en la ecuación familiar.
Actualmente, Feld Entertainment incluye a Ringling Brothers and Barnum & Bailey Circus (tres unidades), Disney On Ice, que incluye tres giras de Disney’s High School Musical: The Ice Tour, Disney Live! y Doodlebops Live! En abril, la empresa inauguró en Corea un nuevo espectáculo de Disney Live!, basado en Cenicienta, Blanca Nieves y La Bella y la Bestia, y después viajará a China, Rusia e India.
“Esperamos duplicar nuestro negocio internacional en los siguientes dos o tres años”, vaticina Kenneth, quien ahora ocupa el puesto más alto, así que le preguntamos cómo se sentía. “En realidad ha sido lo más fácil que he hecho”, afirma. “Creo que se trata de confiar. Nicole y Alana trabajaron en otros sitios un par de años antes de venir a la empresa, de modo que trajeron nuevas perspectivas y habían tenido una buena capacitación”.
Nicole trabaja en la empresa desde hace seis años y Alana lleva cuatro. Por idea de Kenneth, tienen diferentes tareas y ninguna trabaja para la otra.
“Están conscientes del tesoro que tenemos, y no hablo de lo económico, sino de toda la marca. La mayor preocupación es cuidar una entidad que tiene 138 años, mientras, dejamos de pensar a corto plazo”, añade el patriarca.
Para facilitar la transición en la empresa, hace un año contrató al primer presidente que no es de la familia, Mike Shannon. “Es más fácil que (las hijas) escuchen a alguien que no es su padre. Mejor aún, es un nivel más amplio de experiencia. Si queremos hacer crecer la empresa, necesitan saber más que yo”.
Nicole, la hija mayor, considera que Shannon “ha sido extraordinario”. Nos está facultando en áreas donde no nos sentíamos tan seguras o competentes y, sobre todo, aporta una mirada estratégica y global de la empresa”.
“Al no ser miembro de la familia –añade– trae una objetividad diferente a las situaciones. Ambas aprendimos mucho de él; además, la presencia de Mike deja más libre a mi papá”.
La fotografía fue el primer amor de Nicole, quien trabajó como editora del área para la revista People. Pero extrañaba a la familia y el estilo de vida. “Crecimos en el circo y en el mundo del entretenimiento. Era parte de todo lo que hacíamos”, recuerda. “Un día desperté y pensé, ‘tengo la oportunidad de involucrarme en esto y estaría loca si no la tomo’”.
A medida que se fue metiendo más en el negocio, Nicole fue la primera productora en la historia de Ringling Brothers Circus, e influyó en el rediseño del espectáculo.
Además, el espectáculo tiene un argumento y, para interactuar, dividimos al público en un lado rojo y otro azul, para que animen a su equipo en varios eventos, y les divierte mucho el elefante que baila hip hop (leyó bien)”.
“Cambió dramáticamente la producción total y el montaje físico. Ya no hay tres pistas. Es un tipo diferente de escenario”, relata su padre.
Antes, los espectáculos duraban casi tres horas. Ahora duran dos horas, para poder estar al nivel de la capacidad de concentración de los niños, “hemos añadido un componente interactivo, que es un espectáculo previo de acceso total que empieza una hora antes del principal. Hemos seguido trascendiendo después de 138 años porque nos hemos sabido adaptar”, explica Alana.
Las familias están buscando más puntos de enfoque e interacción, insiste. “El nuevo espectáculo tiene una pantalla grande para que todos puedan ver más de cerca.
Experiencia en los contratos
Alana se recibió de la Universidad de Boston en 2002 y empezó a trabajar en investigación y publicidad en los medios, pero no pasó mucho tiempo antes de que también extrañara estar cerca del espectáculo. Una de sus primeras tareas fue trabajar un año en Europa, donde fue directora de Marketing. Ahora, hace espectáculos y los vende.
Los tres viajan con frecuencia. Pero no pueden estar en cada lugar en el que hay una presentación. Para llevar el control, usan un software que les ayuda a dar seguimiento a todos sus espectáculos. Alana trabaja directamente con el sistema de información de contratos (EIS, por sus siglas en inglés).
El EIS guarda toda la información de sus espectáculos. Varias personas tienen acceso a diferentes áreas, ya que se está actualizando constantemente.
Cuando preguntamos en qué forma podrían tener problemas los negocios de familia, Kenneth nos dio esta perspectiva: “A no ser por el nombre, realmente no lo veo como un negocio familiar. Es un negocio y mantengo las emociones alejadas de las decisiones”.
Nicole opina que el ser familia es un activo para triunfar. “Además, Alana y yo tenemos papeles muy diferentes, no nos estorbamos ni competimos. Estamos en partes diferentes así que hay suficiente espacio para las dos”.
El relevo
Feld Entertainment tiene una planificación de sucesión única. Como patriarca, Kenneth informó a sus hijas que no por ser familia irían a trabajar directamente con él. “Así –explicó–, si vienen, tendrán algo que aportar y los demás verán que llegaron con aptitudes. Han trabajado mucho y cada vez han demostrado su valía”.
Los Feld tiene todo bajo control, pero hay una duda: ¿Juliette se unirá a Feld Entertainment algún día? “No lo sé –dice ella–. A medida que avance valoraré mis puntos fuertes y débiles, y veré qué oportunidades tengo”.
“Si Juliette entrara, sería aún mejor, pero la decisión es suya”, concluye Alana.
La empresa Ringling Bros integró a todos los familiares para lograr el crecimiento del negocio; la firma estima su valor en 1,000 mdd y va por el mercado internacional del entretenimiento.
A medida que Kenneth Feld, el padre, se acerca a cumplir los 60 años en el negocio del circo, se ve frente a un imperio del entretenimiento que algunos han valuado en casi 1,000 millones de dólares. Aun así, tiene la mira puesta en el crecimiento, especialmente a nivel internacional.
No estará trabajando solo. Recientemente, ascendió dentro de la empresa a dos de sus hijas, Nicole y Alana, a los puestos de vicepresidentas ejecutivas. Del mismo modo que él sucedió a su padre, Irvin Feld, Kenneth comparte con la siguiente generación la gestión de Feld Entertainment, la empresa de entretenimiento de propiedad privada más grande del mundo.
Su hija menor, Juliette, trabaja en Chicago en Wagstaff Public Relations. No está claro si, con el tiempo, se unirá a la empresa, pero ella y su madre, Bonnie Feld, también forman una parte importante en la ecuación familiar.
Actualmente, Feld Entertainment incluye a Ringling Brothers and Barnum & Bailey Circus (tres unidades), Disney On Ice, que incluye tres giras de Disney’s High School Musical: The Ice Tour, Disney Live! y Doodlebops Live! En abril, la empresa inauguró en Corea un nuevo espectáculo de Disney Live!, basado en Cenicienta, Blanca Nieves y La Bella y la Bestia, y después viajará a China, Rusia e India.
“Esperamos duplicar nuestro negocio internacional en los siguientes dos o tres años”, vaticina Kenneth, quien ahora ocupa el puesto más alto, así que le preguntamos cómo se sentía. “En realidad ha sido lo más fácil que he hecho”, afirma. “Creo que se trata de confiar. Nicole y Alana trabajaron en otros sitios un par de años antes de venir a la empresa, de modo que trajeron nuevas perspectivas y habían tenido una buena capacitación”.
Nicole trabaja en la empresa desde hace seis años y Alana lleva cuatro. Por idea de Kenneth, tienen diferentes tareas y ninguna trabaja para la otra.
“Están conscientes del tesoro que tenemos, y no hablo de lo económico, sino de toda la marca. La mayor preocupación es cuidar una entidad que tiene 138 años, mientras, dejamos de pensar a corto plazo”, añade el patriarca.
Para facilitar la transición en la empresa, hace un año contrató al primer presidente que no es de la familia, Mike Shannon. “Es más fácil que (las hijas) escuchen a alguien que no es su padre. Mejor aún, es un nivel más amplio de experiencia. Si queremos hacer crecer la empresa, necesitan saber más que yo”.
Nicole, la hija mayor, considera que Shannon “ha sido extraordinario”. Nos está facultando en áreas donde no nos sentíamos tan seguras o competentes y, sobre todo, aporta una mirada estratégica y global de la empresa”.
“Al no ser miembro de la familia –añade– trae una objetividad diferente a las situaciones. Ambas aprendimos mucho de él; además, la presencia de Mike deja más libre a mi papá”.
La fotografía fue el primer amor de Nicole, quien trabajó como editora del área para la revista People. Pero extrañaba a la familia y el estilo de vida. “Crecimos en el circo y en el mundo del entretenimiento. Era parte de todo lo que hacíamos”, recuerda. “Un día desperté y pensé, ‘tengo la oportunidad de involucrarme en esto y estaría loca si no la tomo’”.
A medida que se fue metiendo más en el negocio, Nicole fue la primera productora en la historia de Ringling Brothers Circus, e influyó en el rediseño del espectáculo.
Además, el espectáculo tiene un argumento y, para interactuar, dividimos al público en un lado rojo y otro azul, para que animen a su equipo en varios eventos, y les divierte mucho el elefante que baila hip hop (leyó bien)”.
“Cambió dramáticamente la producción total y el montaje físico. Ya no hay tres pistas. Es un tipo diferente de escenario”, relata su padre.
Antes, los espectáculos duraban casi tres horas. Ahora duran dos horas, para poder estar al nivel de la capacidad de concentración de los niños, “hemos añadido un componente interactivo, que es un espectáculo previo de acceso total que empieza una hora antes del principal. Hemos seguido trascendiendo después de 138 años porque nos hemos sabido adaptar”, explica Alana.
Las familias están buscando más puntos de enfoque e interacción, insiste. “El nuevo espectáculo tiene una pantalla grande para que todos puedan ver más de cerca.
Experiencia en los contratos
Alana se recibió de la Universidad de Boston en 2002 y empezó a trabajar en investigación y publicidad en los medios, pero no pasó mucho tiempo antes de que también extrañara estar cerca del espectáculo. Una de sus primeras tareas fue trabajar un año en Europa, donde fue directora de Marketing. Ahora, hace espectáculos y los vende.
Los tres viajan con frecuencia. Pero no pueden estar en cada lugar en el que hay una presentación. Para llevar el control, usan un software que les ayuda a dar seguimiento a todos sus espectáculos. Alana trabaja directamente con el sistema de información de contratos (EIS, por sus siglas en inglés).
El EIS guarda toda la información de sus espectáculos. Varias personas tienen acceso a diferentes áreas, ya que se está actualizando constantemente.
Cuando preguntamos en qué forma podrían tener problemas los negocios de familia, Kenneth nos dio esta perspectiva: “A no ser por el nombre, realmente no lo veo como un negocio familiar. Es un negocio y mantengo las emociones alejadas de las decisiones”.
Nicole opina que el ser familia es un activo para triunfar. “Además, Alana y yo tenemos papeles muy diferentes, no nos estorbamos ni competimos. Estamos en partes diferentes así que hay suficiente espacio para las dos”.
El relevo
Feld Entertainment tiene una planificación de sucesión única. Como patriarca, Kenneth informó a sus hijas que no por ser familia irían a trabajar directamente con él. “Así –explicó–, si vienen, tendrán algo que aportar y los demás verán que llegaron con aptitudes. Han trabajado mucho y cada vez han demostrado su valía”.
Los Feld tiene todo bajo control, pero hay una duda: ¿Juliette se unirá a Feld Entertainment algún día? “No lo sé –dice ella–. A medida que avance valoraré mis puntos fuertes y débiles, y veré qué oportunidades tengo”.
“Si Juliette entrara, sería aún mejor, pero la decisión es suya”, concluye Alana.
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