miércoles, 30 de septiembre de 2009

¿Sobrevivirá usted a la revolución en los servicios?

Últimamente, la tercerización y el offshoring se han vuelto términos políticos candentes. Estas palabras se han combinado para expresar que empleos profesionales bien remunerados se han ido a manos de trabajadores con buen entrenamiento, pero más baratos en India u otros países. El alboroto por la pérdida de trabajos en el sector de servicios, que hoy representa más de 80% del empleo privado de Estados Unidos, no es sólo un fenómeno estadounidense: afecta a todos los países desarrollados.Pero la preocupación política centrada en la tercerización y el offshoring yerra el blanco, dice el autor. Estamos en medio de un cambio fundamental: los servicios se están industrializando. Tres factores se unen a la tercerización y el offshoring para impulsar esta transformación. El primero es la creciente competencia global. Al igual como ocurrió con los bienes manufactureros hace un tiempo, empresas extranjeras están ofreciendo más servicios en Estados Unidos, restándoles participación de mercado a las compañías locales. El segundo es la automatización. Nuevos sistemas de hardware y software que asumen tareas administrativas y de la línea del frente, tales como operaciones sobre el mostrador, seguridad, facturación y recepción de pedidos, les están permitiendo a las empresas prescindir de empleos administrativos, contables y similares. El tercer factor es el autoservicio. ¿Para qué usar a un agente de viajes si usted puede reservar su vuelo, hotel y arriendo de automóvil por Internet?A medida que estas fuerzas se combinan para arrasar con los servicios, todo ejecutivo debería pensar acerca de defenderse, tal como lo hicieron sus pares manufactureros hace una generación. Ello requerirá cambios proactivos y de largo alcance, incluyendo una atención especial en las preferencias de los consumidores, la calidad, las interfaces tecnológicas; reconectar la estrategia para extraer valor nuevo de fuentes existentes o desconocidas; de-integrar y volver a armar los procesos operacionales, y reestructurar la organización para acomodar estos nuevos tipos de trabajos y destrezas.

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martes, 29 de septiembre de 2009

9 Tips Garantizados Para Asegurar la Permanencia Exitosa de su Empresa Familiar

Sobran ejemplos de grandes negocios, inclusive imperios, quebrados por sus herederos. Conozca aquí nueve tips concretos que pueden ayudarle a que su negocio familiar permanezca con éxito durante muchas generaciones.


Fundar una empresa exitosa involucra muchos elementos interesantes. Desde el temperamento y carácter del fundador o fundadora, hasta el momento y la oportunidad de mercado detectada, muchas veces, por intuición o suerte.Sin embargo, hacer que la empresa perdure y sea exitosa a lo largo de varias generaciones, es resultado de un plan cuidadosamente elaborado desde la madurez del liderazgo. Requiere cabeza fría y visión de futuro.La receta probada para lograr este gran objetivo, es profesionalizar al negocio. Dicho en palabras sencillas, la profesionalización consiste en establecer las estructuras, políticas y sistemas que aseguren el funcionamiento exitoso de la empresa sin la dirección operativa del fundador.
Charles Handy, uno de los principales pensadores y filósofos de negocios del mundo, habla de la cultura tipo Zeus o Club. Donde el líder ha desarrollado toda la estructura de su negocio en torno suyo como la mejor forma de controlar y ejercer el poder. El principal problema que enfrenta esta cultura, es que la empresa desaparece cuando Zeus se retira o se muere.Si usted ve a su negocio como su principal legado para el futuro, entonces lea con cuidado estos nueve tips que lo orientarán para garantizar que su obra perdure y permanezca con éxito, manteniendo unida a su familia.Consejos para consolidar su empresa familiar

1. Prepárese para dejar el poder.
Dicen que los empresarios retirados son como hojas de árbol mojadas. Se les hace la comida de despedida el viernes y... al lunes siguiente aparecen por la empresa a la misma hora que siempre, pero vestidos con ropa informal y cuestionando todas las decisiones de su sucesor.Que no le pase esto.
Piense que la mejor prueba de que es usted una o un gran empresario, es cuando el negocio funciona bien sin usted. Haga un plan de vida alternativo, visualice actividades placenteras, retadoras o divertidas fuera de su empresa.
Establezca un plazo razonable para separarse de la dirección de la empresa. No hay una regla o receta infalible. Tengo un amigo que a los 43 años sólo supervisa los resultados de una de sus empresas y deja que su Gerente General se haga cargo de toda la operación. En su plan de vida, el estará totalmente retirado a los 50 años. Ojo, retirado no significa inactivo. Tiene muy buenas ideas de negocio que pondrá en marcha una vez que sus empresas actuales no lo necesiten para funcionar.

2. Desarrolle estructuras que sostengan a su empresa.
Una característica común de las empresas familiares es la ausencia de estructuras formales y sistemas confiables a nivel interno. De hecho, la mayoría han ido creciendo de manera reactiva. Las demandas del mercado crecen, las ventas crecen, la empresa crece. Habitualmente, otros parientes se suman a las filas del negocio; pero como llegan a tapar huecos, sus actividades se estructuran de manera intuitiva y se les otorga un puesto casi honorífico. Por eso dicen que en las empresas familiares sobren jefes y faltan indios.Cambie la tradición. Haga el esfuerzo por desarrollar estructuras que ayuden a darle a su empresa solidez y permanencia. Un ejemplo es la institución de un Consejo de Administración que ayude a la Dirección General a conducir el negocio. Pero no se quede ahí. Es importante desarrollar manuales de organización, políticas, registro de procedimientos y cualquier otra herramienta que facilite la conducción de las áreas estratégicas de su empresa cuando un colaborador ascienda o se cambie de trabajo. Enfocarse en el desarrollo de sistemas y estructuras facilitará la permanencia del negocio.

3. Concéntrese en entender mejor al mercado.
Dicen que la paradoja de las empresas y las personas es que casi siempre su principal fortaleza, a la larga, también se convierte en su principal debilidad. La comprensión del mercado es un buen ejemplo de esto.Cuando su empresa depende de usted, sus relaciones y su carisma, entonces es claro una de las principales fortalezas del negocio es usted y su conocimiento del mercado. Sin embargo, qué pasará el día que usted no pueda atender a todos los clientes, o que cambien sus contactos con ellos. ¿Quién tiene la sensibilidad del mercado como para mantener vigente a su negocio?Hace años, unos antiguos clientes descubrieron que estaban perdiendo mercado mes con mes. Todos en la empresa hablaban de los días de gloria cuando los clientes prácticamente arrebataban el producto a sus vendedores. Todo parecía perdido.Después de un análisis detallado, descubrieron que todo había cambiado en su mercado, menos la mentalidad de la Dirección que seguía estancada en el pasado. Los clientes eran diferentes; los consumidores finales tenían mayores exigencias; la competencia los estaba superando. Dejaron de entender al mercado, y el mercado los dejó a ellos.Procure establecer un sistema de monitoreo del mercado que le permita primero entenderlo y después anticiparlo. Valore la innovación, intente nuevos caminos y se tan diferente de su competencia como pueda.

4. Traiga talento externo a los puestos correctos.
La habilidad de un líder no es saber de todo; sino rodearse de especialistas que cubran con éxito sus carencias y dirigirlos con éxito a alcanzar los resultados esperados.Atraer talento externo a las empresas familiares es muy difícil, sobre todo si son empresas pequeñas. Sin embargo, siempre existen mecanismos que pueden volver atractivo un empleo en la empresa familiar, sin necesidad de entregar acciones del negocio a cambio.También es fundamental que ese talento externo llegue a los puestos correctos; es decir, aquellos que son importantes más no estratégicos. Si de acuerdo con su criterio, los puestos de Dirección General y Finanzas, por decir algunos, son exclusivos para miembros de la familia, entonces contrate buenos gerentes y premie con bonos su permanencia y productividad.

5. Separe a su empresa de la familia y viceversa.
Relacionado con el tip anterior, tenga cuidado de entregar puestos estratégicos a alguno de sus familiares sólo por el hecho de ser familia. Recuerde, el negocio es primero. Seamos serios, que su cuñado sea muy divertido en las reuniones, no lo califica para ser el Gerente de Ventas. Tampoco que su hermana se haya divorciado es suficiente motivo para convertirla en Gerente de Personal. Si va a cubrir algún puesto clave con algún familiar, pídale que cumpla con los requisitos de evaluación para el puesto, como si fuera un externo. Un cliente mío y gran amigo, contrató a su primo como Gerente de Ventas, pues estaba sin trabajo y los unía una gran amistad. Dos años después, acumular fracaso tras fracaso, finalmente lo despidió. Perdió a un buen primo, a un gran amigo y a un pésimo gerente de ventas.

6. Haga que el pastel crezca.
Su empresa no es un multifamiliar. Tenga cuidado, pues no existe obligación que usted le dé trabajo a toda su familia directa y política.Hay muchas empresas que quebraron por exceso de colaboradores. Fije un límite al número de parientes que pueden trabajar directamente en el negocio y establezca reglas claras de cómo participar en la empresa.Piense en hacer más grande el pastel. Si se acabaron los puestos y sobran parientes, desarrolle negocios paralelos al suyo. Conviértase en su propio proveedor, o distribuidor; funde una empresa que dé abasto al negocio principal y coloque ahí a sus parientes.Recuerde, por más grande que sea el pastel, siempre tiene un límite. Haga que el pastel crezca, en lugar de hacer rebanadas más pequeñas.

7. Cuidado con la cobranza.
Le parecerá muy obvio, pero es uno de los principales problemas de las empresas familiares pequeñas. La necesidad de pedidos y ventas a veces les hace aceptar clientes demasiado grandes que ponen reglas muy estrictas a sus relaciones comerciales.Desarrolle una política de ventas, crédito y cobranza consistente con el tamaño de su negocio y luego haga proyecciones para el crecimiento. Recuerde que las ventas no se hacen al levantar el pedido, sino al cobrar su factura.

8. Aprenda de finanzas.
Antes de que salga disparado a tomar un curso o una maestría en finanzas, déjeme explicarle. Los negocios funcionan porque multiplican el dinero, el suyo, no el de los demás. Eso se logra con los principios financieros.Identifique cuáles son los principales indicadores financieros para su negocio, entiéndalos y aprenda a interpretar lo que le dicen. No es tan complicado. Piense en el tablero de su automóvil. Con unos cuantos indicadores usted es capaz de decidir un viaje de 1,000 kilómetros en sólo unos minutos.Por supuesto, intervienen muchas cosas: El conocimiento que tiene usted de su coche, el servicio de mantenimiento, el estado de las llantas, etc. Pero el tablero de control le informa la velocidad, la gasolina, la temperatura, el estado general del motor, etc. Son seis o siete datos con los que usted puede tomar una decisión razonablemente confiable.Con las finanzas de su negocio es lo mismo. Si usted se concentra en atender a aquellos indicadores básicos del negocio, tendrá una buena sensibilidad del estado real de las finanzas de su empresa y podrá tomar decisiones con menor riesgo y más conocimiento de causa. Cuando dicen que “el dinero habla”, también significa que le habla a usted, Aprenda el lenguaje de las finanzas y sáquele más jugo al negocio.

9. Seleccione y prepare a su sucesor.
Sabemos que es una tarea difícil, pero necesaria. Recuerde que su sucesor tendrá la difícil tarea de conducir el negocio y mantener unida a la familia. Apóyese con un consultor externo, o con alguien que no tenga un interés concreto en su negocio.Aléjese de las creencias populares, no necesariamente es el primogénito, A veces ni siquiera es un hijo, a veces es un yerno, un sobrino o una hermana. Piense que una vez que le entregue la responsabilidad, el único mecanismo de control será su Consejo de Administración. Hágalo con cuidado y mucha suerte.Recuerde que estas son sólo algunas ideas y que cada caso es diferente. Prepárese, acérquese a información que le permitan experimentar en cabeza ajena, pero recuerde que, al final, es una decisión enteramente personal. Brindo por que su empresa permanezca exitosa y su familia unida.

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lunes, 28 de septiembre de 2009

Claves para aumentar el valor de mi empresa

Existen diferentes herramientas en el análisis empresarial para aumentar el valor de la empresa, para optimizar el precio de venta o bien para atraer accionistas.

Resumen
Cualquier empresario de una entidad que tenga ánimo de lucro, querrá elevar el calor de la empresa y por lo tanto el de las acciones que integran el capital social. Así la empresa se convierte en un motor de creación de riqueza para los accionistas. Todo ello requiere por lo tanto establecer el máximo beneficio con un capital mínimo y paralelamente, un coste mínimo en cuanto a endeudamiento o coste de fondos propios.

El EVA (Valor Añadido Económico) se define como el importe que queda, una vez se han deducido los ingresos, de la totalidad de los gastos, incluidos los impuestos. Es decir, es lo que queda una vez se hayan atendido todos los gastos y satisfechos una rentabilidad mínima esperada para los accionistas. Por lo tanto, ¿cuándo se crea valor en una empresa? Cuando la rentabilidad supera el coste de oportunidad de los accionistas.
Con todo, podemos decir que el EVA es la diferencia entre el beneficio de actividades ordinarias antes de intereses y después de impuestos, menos el valor contable del activo, por el coste medio del pasivo.
Para aumentar el valor de una empresa por lo tanto deberemos mejorar la eficacia de los activos, es decir, aumentar el rendimiento de los activos sin invertir más. Habrá que aumentar el margen con lo que se vende bien aumentar la rotación de activos para generar ingresos sin necesidad de hacer más inversiones.
Una posibilidad es desinvertir en las divisiones que generan poco valor o que incluso destruyen valor e invertir en aquellas que generan más valor. También habrá que aumentar las inversiones en activos que rindan por encima del coste del pasivo.
Muchas empresas no generan valor añadido precisamente porque tienen como estrategia el incremento del tamaño que generan grandes inversiones de activo, que no siempre generan una rentabilidad suficiente. Por lo tanto, a veces es posible aumentar el valor de la empresa a través de una reducción de la dimensión de la empresa.
Por otra parte, habrá que reducir el coste medio del pasivo, cosa que depende en gran parte de la evolución de los tipos de interés y de la capacidad de negociación de la empresa con las entidades financieras.
Otra clave de éxito para que nuestra empresa tenga más valor puede ser el reconvertir los costes fijos en variables para que la empresa sea más flexible, reforzar los elementos del marketing mix para aumentar las ventas, reducir el coste de materiales mediante la compra en común con otras empresas, rediseñar actividades que aportan poco valor para los clientes, reducir activos para disminuir gastos relacionados con los mismo (por ejemplo, de almacén) o incrementar la productividad de los empleados mediante un sistema de incentivos.

sábado, 26 de septiembre de 2009

Biblioteca de la Empresa Familiar Carles Ferrer Salat

La colección Family Business Leadership Series, que pretende dar respuesta a los problemas más comunes a los que deben hacer frente las empresas familiares, alcanza los 23 títulos con la reciente publicación de Family education for Business-owning families: strengthening bonds by learning together.
Uno de los factores clave para mantener el legado de nuestra empresa familiar es tener un buen programa educativo para la familia. Las empresas familiares más sabias han sabido ver la necesidad de ofrecer algún tipo de formación para los miembros familiares. Al hacerlo se despierta en los miembros familiares un interés y una conexión con la empresa. Desarrollar esa conexión es muy importante, es algo básico sobretodo en los miembros jóvenes, en la siguiente generación.
El profesor John L. Ward y Amy Schuman, afirman que si se hace bien, los beneficios que conlleva el desarrollo de un programa de formación para la familia son múltiples: ayudar a los futuros propietarios a preparar sus roles y sus responsabilidades en la empresa y en la familia; proporcionar una forma para expresar los intereses de cada individuo, proporcionar una forma de desarrollar lealtad y fortalecer los lazos entre los miembros de la familia.
El libro pretende inspirar las familias para que inicien un programa de formación que se ajuste a sus necesidades. Para ello trata temas como: Las cinco fases de la educación para la familia; Cómo desarrollar un programa educativo para tu propia familia; Educar y mantener interesados a los miembros de la familia; Cómo la educación puede fomentar la longevidad de la empresa familiar.
Ver ficha del libro.

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jueves, 24 de septiembre de 2009

La sucesion en la Empresa Familiar

La incidencia de la empresa familiar en el desarrollo de la economía actual está fuera de toda duda. De acuerdo con los estudios de demografía de empresa, la gran mayoría de las empresas de todos los países desarrollados, en los que se ha respetado la libertad de iniciativa, son empresas familiares; al mismo tiempo, se observa que la presencia de empresas familiares resulta superior en los países más avanzados y que antes alcanzaron un nivel elevado de desarrollo.
El problema de las empresas familiares no está tanto en su nacimiento, como en su desarrollo y continuidad. Así, se pone de ejemplo el análisis de las 1.000 empresas más grandes de España en los años 1972, 1982 y 1992, hace ver que el porcentaje de empresas familiares ha disminuido notablemente, pasando de ser el 40% en 1972, al 23% en 1992, después de superar el mínimo del 17% en 1989.
La gran mayoría de las causas de este espectacular descenso están relacionadas con los cambios generacionales, pues, según las pocas estadísticas disponibles sobre ambos puntos, de cada 100 empresas familiares que se acercan a segunda generación, sólo 30 sobreviven y, de éstas sólo 15 continúan activas en tercera generación.
En demasiadas ocasiones, la sucesión en la empresa familiar sufre graves demoras en el tiempo. El proceso de sucesión es un proceso emocional y, muchas veces, no tan racional como sería deseable, por lo que resulta más cómodo negar su necesidad que afrontarla. Otras veces, las causas del retraso en la sucesión radican en que el predecesor y el resto de la organización no saben cómo estructurar el problema de la sucesión y, al no decidirse a dedicarte tiempo, ni dinero, no saben cómo planificarlo e implantar la solución adecuada. Igualmente, puede ocurrir que el predecesor no quiere ser sucedido y, en consecuencia, se opone directa y claramente a desarrollar el proceso.
Se cita de ejemplo, que en regulaciones nacionales, se faculta al testador a atribuir y designar, por vía de la herencia, la empresa familiar a un solo heredero, supuesto que sea éste el único candidato idóneo para la sucesión del negocio y siempre que no se perjudique la legítima de sus herederos
1.PLANIFICACIÓN TESTAMENTARIA DEL PROCESO DE SUCESIÓN
Con carácter previo al análisis de las diferentes alternativas de previsión "mortis causa" del proceso de sucesión de la empresa familiar, debemos exponer que la posible consecuencia de la falta de previsión de dicha sucesión, tanto en el supuesto de que el empresario fallezca sin haber otorgado testamento, como en el caso de que, aun habiéndolo otorgado, no se haya dispuesto expresamente de la empresa como "unidad", es la dificultad en la continuidad y conservación de la empresa, toda vez que la comunidad hereditaria que surge normalmente en tales supuestos puede entorpecer la marcha del negocio cuando los herederos no comparten los mismos fines para la empresa familiar. En consecuencia, puede afirmarse que un meditado testamento puede resolver los problemas de conservación de la empresa, aunque no de continuidad, que dependerá en todo caso de la voluntad de los beneficiarios de dicha adjudicación.
2. PLANIFICACIÓN "ÍNTER VIVOS" DEL PROCESO DE SUCESIÓN
Es recomendable que el empresario comience en vida el proceso de sucesión, constituyendo previamente una sociedad a la que se aporte el negocio, o mediante donaciones o compraventas en favor de sus hijos.
En el supuesto de optar por la donación, en tanto en cuanto ésta podría implicar el cambio de titularidad de la empresa, el donante deberá observar ciertas cautelas en aras de evitar la irreversibilidad de la donación, en perjuicio de la idea de empresa, prohibiendo expresamente a los donatarios que realicen en vida del donante cualquier acto o negocio jurídico de disposición o gravamen sobre la empresa como unidad, o reservándose el donante la facultad de disponer, a título oneroso, de la empresa como unidad, para lo que estaría facultado conforme dispone la legislación vigente.
Si el empresario optara por la compraventa de la empresa como objeto unitario, podrá establecer los pactos que tenga por convenientes, siempre que no sean contrarios a las leyes, a la moral, ni al orden público, entre ellos, al objeto de velar por la continuidad y conservación de la empresa familiar, evitando la irreversibilidad del cambio de titularidad de la misma producido tras la compraventa.
3. PLANIFICACIÓN SOCIETARIA-MERCANTIL DEL PROCESO DE SUCESIÓN
Es indudable que las empresas familiares de pequeño o mediano volumen encuentran mejor acomodo en las sociedades de responsabilidad limitada que en las anónimas, pero la anterior afirmación se puede ver afectada por la circunstancia de que un incremento de volumen, su internacionalización y la búsqueda de recursos de financiación ajenos derivan a las empresas familiares hacia la sociedad anónima.
No obstante, sería conveniente corregir las discordancias existentes entre la legislación y las demandas de la empresa familiar, abordando un amplio proceso de modificación legislativa.
4. EL PROTOCOLO FAMILIAR
Por último, la existencia de un Protocolo Familiar permitirá planificar estratégicamente el cambio generacional con la suficiente antelación, buscando el consenso en el ámbito de la familia y en el propio ámbito empresarial. El Protocolo Familiar facilitará la separación necesaria de los patrimonios y los criterios familiares de los puramente empresariales y, en definitiva, la participación de la siguiente generación en las tareas que hasta entonces desarrolló el fundador.
En definitiva, el Protocolo Familiar será un proceso, un acuerdo marco que necesitará ser desarrollado por otros documentos, como el testamento del empresario, sus capitulaciones matrimoniales y las de sus hijos y los estatutos sociales de la sociedad.
En tal breve reseña, en Aragón & Aragón conscientes de las inminente necesidad de prever que el éxito familiar subsista a lo largo de las generaciones, estamos preparados para asesorar el proceso de desempeño, crecimiento y sucesión de las empresas familiares. Por ello podemos afirmar que de una buena planificación del proceso de sucesión dependerá gran parte del éxito del tránsito generacional de la empresa familiar.
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miércoles, 23 de septiembre de 2009

Due Dilligence

¿Qué es una "Due Diligence"?
Tras un periodo de negociación y aproximación entre
los vendedores y los inversores o compradores y una
vez de que el inversor muestre un interés real, normalmente
reflejado mediante una "Carta de intenciones"
en la que se recoge precisamente la intención de adquirir
la totalidad o una par te de una sociedad en
determinadas condiciones, se abre un proceso denominado
de "Due Diligence" o "Diligencias" en virtud
del cual el adquirente de una empresa realiza, con
explícito consentimiento y asistencia del vendedor, una
detallada investigación de diferentes áreas del negocio
que se quiere adquirir al objeto de conocer con
mayor profundidad aquello que se desea adquirir.
Para la mayoría de los adquirentes ésta es la primera
oportunidad de conocer el negocio en detalle.

¿Por qué debería llevar a cabo una
"Due Diligence"?
El principal propósito de la "Due Diligence" es reducir
el riesgo de la transacción aportando al comprador
una evaluación independiente y detallada del negocio
y revisando la existencia de posibles pasivos ocultos o
contingencias en todas las áreas de estudio o revisión.
Otras razones, podrían ser :
I. Desarrollar una estrategia coherente e informada
de "post-integración"·.
II. Identificar y cuantificar sinergias que puedan
ser explotadas.
III. Identificar cualquier pasivo oculto al respecto
de las garantías apor tadas, asuntos accidentales
o posibles contingencias fiscales.
IV. Determinar posibles contingencias medioambientales
así como laborales referidas al personal
del negocio.

Tras la realización de la "Due Diligence" y en el supuesto
de afloración de determinados pasivos ocultos, ambas
partes deberían sentarse a renegociar determinados
aspectos relativos a la transacción.
Se recomienda realizar una "Due Diligence" en cualquier
tipo de transacción de compraventa entre
empresas, si bien la dimensión de la transacción determinará
el alcance y la duración de la misma.

martes, 22 de septiembre de 2009

El Circo de un negocio familiar

El 'circo' de un negocio familiar
La empresa Ringling Bros integró a todos los familiares para lograr el crecimiento del negocio; la firma estima su valor en 1,000 mdd y va por el mercado internacional del entretenimiento.


A medida que Kenneth Feld, el padre, se acerca a cumplir los 60 años en el negocio del circo, se ve frente a un imperio del entretenimiento que algunos han valuado en casi 1,000 millones de dólares. Aun así, tiene la mira puesta en el crecimiento, especialmente a nivel internacional.

No estará trabajando solo. Recientemente, ascendió dentro de la empresa a dos de sus hijas, Nicole y Alana, a los puestos de vicepresidentas ejecutivas. Del mismo modo que él sucedió a su padre, Irvin Feld, Kenneth comparte con la siguiente generación la gestión de Feld Entertainment, la empresa de entretenimiento de propiedad privada más grande del mundo.

Su hija menor, Juliette, trabaja en Chicago en Wagstaff Public Relations. No está claro si, con el tiempo, se unirá a la empresa, pero ella y su madre, Bonnie Feld, también forman una parte importante en la ecuación familiar.

Actualmente, Feld Entertainment incluye a Ringling Brothers and Barnum & Bailey Circus (tres unidades), Disney On Ice, que incluye tres giras de Disney’s High School Musical: The Ice Tour, Disney Live! y Doodlebops Live! En abril, la empresa inauguró en Corea un nuevo espectáculo de Disney Live!, basado en Cenicienta, Blanca Nieves y La Bella y la Bestia, y después viajará a China, Rusia e India.

“Esperamos duplicar nuestro negocio internacional en los siguientes dos o tres años”, vaticina Kenneth, quien ahora ocupa el puesto más alto, así que le preguntamos cómo se sentía. “En realidad ha sido lo más fácil que he hecho”, afirma. “Creo que se trata de confiar. Nicole y Alana trabajaron en otros sitios un par de años antes de venir a la empresa, de modo que trajeron nuevas perspectivas y habían tenido una buena capacitación”.

Nicole trabaja en la empresa desde hace seis años y Alana lleva cuatro. Por idea de Kenneth, tienen diferentes tareas y ninguna trabaja para la otra.

“Están conscientes del tesoro que tenemos, y no hablo de lo económico, sino de toda la marca. La mayor preocupación es cuidar una entidad que tiene 138 años, mientras, dejamos de pensar a corto plazo”, añade el patriarca.

Para facilitar la transición en la empresa, hace un año contrató al primer presidente que no es de la familia, Mike Shannon. “Es más fácil que (las hijas) escuchen a alguien que no es su padre. Mejor aún, es un nivel más amplio de experiencia. Si queremos hacer crecer la empresa, necesitan saber más que yo”.

Nicole, la hija mayor, considera que Shannon “ha sido extraordinario”. Nos está facultando en áreas donde no nos sentíamos tan seguras o competentes y, sobre todo, aporta una mirada estratégica y global de la empresa”.

“Al no ser miembro de la familia –añade– trae una objetividad diferente a las situaciones. Ambas aprendimos mucho de él; además, la presencia de Mike deja más libre a mi papá”.

La fotografía fue el primer amor de Nicole, quien trabajó como editora del área para la revista People. Pero extrañaba a la familia y el estilo de vida. “Crecimos en el circo y en el mundo del entretenimiento. Era parte de todo lo que hacíamos”, recuerda. “Un día desperté y pensé, ‘tengo la oportunidad de involucrarme en esto y estaría loca si no la tomo’”.

A medida que se fue metiendo más en el negocio, Nicole fue la primera productora en la historia de Ringling Brothers Circus, e influyó en el rediseño del espectáculo.

Además, el espectáculo tiene un argumento y, para interactuar, dividimos al público en un lado rojo y otro azul, para que animen a su equipo en varios eventos, y les divierte mucho el elefante que baila hip hop (leyó bien)”.

“Cambió dramáticamente la producción total y el montaje físico. Ya no hay tres pistas. Es un tipo diferente de escenario”, relata su padre.

Antes, los espectáculos duraban casi tres horas. Ahora duran dos horas, para poder estar al nivel de la capacidad de concentración de los niños, “hemos añadido un componente interactivo, que es un espectáculo previo de acceso total que empieza una hora antes del principal. Hemos seguido trascendiendo después de 138 años porque nos hemos sabido adaptar”, explica Alana.

Las familias están buscando más puntos de enfoque e interacción, insiste. “El nuevo espectáculo tiene una pantalla grande para que todos puedan ver más de cerca.

Experiencia en los contratos

Alana se recibió de la Universidad de Boston en 2002 y empezó a trabajar en investigación y publicidad en los medios, pero no pasó mucho tiempo antes de que también extrañara estar cerca del espectáculo. Una de sus primeras tareas fue trabajar un año en Europa, donde fue directora de Marketing. Ahora, hace espectáculos y los vende.

Los tres viajan con frecuencia. Pero no pueden estar en cada lugar en el que hay una presentación. Para llevar el control, usan un software que les ayuda a dar seguimiento a todos sus espectáculos. Alana trabaja directamente con el sistema de información de contratos (EIS, por sus siglas en inglés).

El EIS guarda toda la información de sus espectáculos. Varias personas tienen acceso a diferentes áreas, ya que se está actualizando constantemente.

Cuando preguntamos en qué forma podrían tener problemas los negocios de familia, Kenneth nos dio esta perspectiva: “A no ser por el nombre, realmente no lo veo como un negocio familiar. Es un negocio y mantengo las emociones alejadas de las decisiones”.

Nicole opina que el ser familia es un activo para triunfar. “Además, Alana y yo tenemos papeles muy diferentes, no nos estorbamos ni competimos. Estamos en partes diferentes así que hay suficiente espacio para las dos”.

El relevo

Feld Entertainment tiene una planificación de sucesión única. Como patriarca, Kenneth informó a sus hijas que no por ser familia irían a trabajar directamente con él. “Así –explicó–, si vienen, tendrán algo que aportar y los demás verán que llegaron con aptitudes. Han trabajado mucho y cada vez han demostrado su valía”.

Los Feld tiene todo bajo control, pero hay una duda: ¿Juliette se unirá a Feld Entertainment algún día? “No lo sé –dice ella–. A medida que avance valoraré mis puntos fuertes y débiles, y veré qué oportunidades tengo”.

“Si Juliette entrara, sería aún mejor, pero la decisión es suya”, concluye Alana.

lunes, 21 de septiembre de 2009

Los Dez conflictos que enfrentan las empresas Familiares

Cuáles son los diez conflictos que enfrentan las empresas familiares
Un estudio privado realizado entre 160 firmas de la Ciudad de Buenos Aires y el Conurbano, deja en evidencia que la falta de planificación es una constante en casi la totalidad de los pequeños y medianos emprendimientos. Claves para identificar los problemas más frecuentes
Sólo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de negocios y únicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesión por escrito. El dato surge de una encuesta realizada por el Instituto Iberoamericano de Empresas Familiares (INAREF), entidad afiliada a la Universidad de Flores (UFLO).
Puntos Importantes
Sólo entre un 1 y un 3,8% de las Pyme argentinas dispone de un plan de negocios y únicamente alrededor del 1% posee un plan de sucesión por escrito.
Solamente un 11,5% afirmó contar con un plan de sucesión y un 62% reconoció que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos.
Existe una tendencia en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestión.
Entre los problemas más frecuentes que deben afrontar se destacan las dificultades de comunicación entre familiares y el traspaso generacional.
A su vez, solamente un 11,5% de la muestra afirmó contar con un plan de sucesión, (aunque no especificó si verbal o por escrito) y un 62% reconoció que no tiene un organigrama actualizado que defina las funciones de sus directivos.
Estos datos dejan en evidencia que la falta de planificación es una constante en casi la totalidad de las pequeñas y medianas empresas locales.
“En general los emprendedores no suelen tener formación administrativa, sólo conocen su producto pero no en la forma para planificar. En nuestro país la mayoría de los emprendedores no tiene formación, trabajan con la intuición, y el contador, que debería ser su asesor natural, tampoco se encarga de la planificación”, explica el Dr. Roberto Kertész, rector de la Universidad de Flores y fundador y asesor del Inaref.
Sin plan
Si bien un 38% de los encuestados manifestó poseer un organigrama y el 35% señaló que cuenta con una guía descriptiva de funciones, el informe aclara que algunas empresas suelen considerar que el plan existe porque las metas estratégicas fueron conversadas, pero en realidad el documento debe estar asentado por escrito, actualizado, aplicado y disponible para consulta.

“El plan de negocios es poner la empresa en números, es saber cuál es la situación económica y financiera, es planificar qué va a pasar y medir el resultado de las acciones que se llevan a cabo”, señala el Ing. Santiago Antognolli, director de www.pymesdefamilia.com.ar.
“Los números eliminan las sensaciones, son realidades, con indicadores saben cuánto mejor o peor están, pueden medir el resultado de las acciones de venta, reducción de costos, etc. y, además, pueden percibir donde están los problemas”, agrega.
En cuanto a la falta de definición de competencias, el estudio afirma que este hecho muestra la tendencia que existe en las Pyme a replicar los roles familiares en la gestión.
“Las empresa familiares tienden a repetir sus modelos familiares dentro de la empresa, y a veces toman decisiones de roles en base a sus afectos. Al diseñar un organigrama lo que se establece son las prioridades de la empresa sobre los aspectos organizacionales”, señala Kertész.
Según el especialista, el establecimiento de los roles y la determinación de las funciones de cada integrante de la compañía es uno de los puntos que más resistencia genera entre los empresarios Pyme.
Conflictos
Entre los problemas más frecuentes que deben afrontar las Pyme, el estudio indica que se destacan las dificultades de comunicación vinculadas al manejo de conflictos y la toma de decisiones entre familiares que trabajan en el negocio y el traspaso generacional.
Algunos de los puntos más relevantes a resolver que señalaron los empresarios consultados fueron:
La comunicación entre familiares que trabajan en el negocio. El 66,3% señaló que este ítem representa un problema de carácter mediano a importante.
Traspaso generacional. Para el 53,1% de los encuestados representa un conflicto mediano o importante. Según los autores del informe, “la preparación de un plan de continuidad requiere que la firma haya logrado previamente un grado mínimo de profesionalización, así como la existencia de un protocolo familiar”.
Delegación de funciones. Alrededor de dos tercios de los fundadores admitieron no delegar adecuadamente el poder de decisión ni de mando, en sus hijos o en otros subordinados.
Toma de decisiones. Más de la mitad (51%) ubica a este aspecto como un problema mediano e importante.
Formulación de criterios para el ingreso de familiares a la firma. El 37% identificó a este aspecto como un problema, mientras que el 63% lo calificó como inexistente o leve.
Retribución a sus familiares. Sólo un 28,9% de los encuestados califica a este ítem como un problema de mediana y alta importancia. Sin embargo, el informe aclara que “esto no significa que las retribuciones económicas sean adecuadas, sino meramente que en el 71,1% restante los criterios de remuneración no producen conflictos, aunque los mismos sean inadecuados”.
Ingreso de familiares políticos. Un 27,2% reconoció a este punto como un problema.
Plan de sucesión, con el consiguiente plan de retiro. Las causas más frecuentes mencionadas fueron: resistencia del fundador/es a aceptar el paso del tiempo y declinación natural; competencia con sus hijos y otros subordinados; falta de intereses extralaborales que puedan reemplazar el "eustress" (desafíos) del negocio; temor a pérdida del status y poder, y desconfianza en que los sucesores mantengan el nivel económico del fundador y su cónyuge luego del retiro.
Manejo del dinero. Llamativamente, sólo un 27,6% dijo tener dificultades medianas e importantes respecto de este punto.
Problemas financieros. Fueron mencionados por únicamente el 16% de los encuestados.
Según Antognolli, la mejor forma de evitar la mayoría de estos inconvenientes consiste en “definir y enunciar por escrito una Visión de la empresa compartida por todos, establecer una forma de gobierno y gestión para la empresa y para la familia que defina las reglas de convivencia entre los dos sistemas, y programar la sucesión teniendo en cuenta que esta circunstancia genera crisis en todos los sistemas”.
Universo y conclusiones
El estudio fue realizado entre 160 empresas familiares de la Ciudad de Buenos Aires, Gran Buenos Aires y otras zonas del interior. La definición de las empresas, pese a que existen varias formas de catalogarlas, fue realizada en base al número de personas que trabajan en ellas y a la autodefinición de su tamaño hecha por los encuestados.
Así, el 61,5% de las empresas encuestadas cuenta con hasta 50 personas; el 38,5% más de 51 y el 17,3% está integrada por más de 100 empleados. A su vez, el 47,9% de los consultados calificó a su empresa como pequeña y el 53,1% como mediana o grande.
En cuanto al rubro de las empresas consultadas, la mayoría pertenece al sector industrial (35%), seguido por el comercial (29%), de servicios (23%) y agropecuario (13%).
En tanto, en el 90,4% de las empresas encuestadas los copropietarios tienen relación de parentesco, y prácticamente todas cuentan con, al menos, dos familiares trabajando dentro de la organización.
Además de las cuestiones vinculadas a la planificación, la encuesta también se encargó de indagar acerca de la capacitación del personal y la contratación de asesores externos en las Pyme.
En este sentido, un 68 % de los encuestados afirmó que realiza capacitaciones dirigidas a sus empleados (si bien la encuesta no especifica el tipo y duración de la capacitación realizada); en tanto que un 67% aseguró haber contratado alguna vez un consultor externo.

Kertész concluye: “los empresarios son personas de acción; a la mayoría los motiva hacer, no pensar, planear, formar o delegar. El remedio, en todos los casos, es la capacitación”.


http://cedef.itam.mx/PDF/Laempresafamilliarproblemasysoluciones.pdf

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domingo, 20 de septiembre de 2009

Los hijos de Saba pelean por herencia

CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión.com) — La herencia del empresario Isaac Saba Raffoul ha llevado a sus hijos a los tribunales. Moisés Saba Ades, hijo mayor del finado, asegura que sus hermanos Alberto y Manuel, junto al notario, Ignacio Morales Lechuga, se valieron de la condición del empresario meses para testar antes de su muerte, informa este lunes el periódico Reforma.
Los dos hermanos son los herederos de los más de 2,100 millones de dólares que poseía Saba en vida y que comprende a la distribuidora de medicamentos Casa Saba, la empresa Xtra e inversiones en el Grupo Financiero Ixe, así como en hoteles. Moisés Saba únicamente percibirá un pago mensual de por vida, señala el rotativo.
De acuerdo al periódico Reforma, Moisés Saba presentó una demanda mercantil en mayo para impugnar el fideicomiso F/709 en Ixe Banco, y declaró que los testamentos dictados a Moreno Lechuga no fueron inscritos en el registro correspondiente y fueron realizados cuando su padre estaba "confuso y desorientado", por lo que carecen de legalidad.
El periódico establece que "todos los demandados, incluyendo a Ixe y Morales Lechuga, rechazaron los alegatos de Moisés, quien fue vicepresidente de la firma Casa Saba, la principal distribuidora de medicamentos de México, desde 2000, cuando su padre le compró la empresa a la familia Autrey".
El 30 de abril, Moisés Saba fue retirado de la vicepresidencia del Consejo de Administración de la empresa durante una reunión de accionistas, tomando su posición su hermano Alberto, de acuerdo al diario Reforma.

viernes, 18 de septiembre de 2009

10 Indicadores Financieros para la Alta Direccion.

La alta dirección de una organización debe tomar tres clases de decisiones de carácter financiero: decisiones operativas, de inversión y de financiación. En las tres se resume la función financiera. Estas decisiones deben conducir a resultados y éstos a su vez deben ser medidos a través de los indicadores y sus respectivos índices. Los índices tradicionales, aunque siguen siendo válidos, no reflejan completamente la situación financiera de la empresa, existen nuevos elementos de medición. Veamos algunos de ellos.
Contribución financiera. Es la verdadera forma de cálculo para determinar la rentabilidad patrimonial. El accionista al adquirir deuda, está corriendo un riesgo y este debe generar un remanente por encima del costo de capital como consecuencia del endeudamiento. En realidad la contribución financiera es el remanente que queda de la deuda
Efectivo generado en la operación. El indicador por excelencia para medir la gestión gerencial. El valor resultante muestra la capacidad de la compañía para cubrir incremento del activo operativo de la empresa, es decir el capital de trabajo neto operativo y el incremento del activo fijo.
Rentabilidad marginal. Uno de los indicadores más cruciales. Si ésta rentabilidad no es superior al costo de la deuda, la compañía se verá abocada a un déficit financiero de marca mayor. El uso del activo genera obviamente una utilidad operativa, si ésta, después de impuestos, no supera el incremento en el activo operativo, la empresa irá hacia una situación de "ahogo" financiero de grandes proporciones
Rentabilidad operativa del activo. Mide la gestión de la gerencia, es el indicador que verdaderamente muestra la rentabilidad de la inversión. Es de anotar que esta rentabilidad se descompone en dos indicadores: margen operativo y rotación del activo, es decir, una empresa obtiene rendimientos , a través de rotación o a través de margen. Casi ningún balance muestra cómo se llega al resultado final a través del análisis de los dos componentes
Productividad del capital de trabajo neto operativo. Refleja la necesidad de inversión en activo operativo corriente neto debido a un incremento en ventas, es decir, cuantos centavos requiere la empresa para sostener un aumento de $1 en facturación.
Margen EBITDA. Muestra los centavos adicionales que genera un aumento de$1 en ventas. Si la relación de ambos indicadores, muestra un índice menor a 1, la empresa no será capaz de sostener la mayor facturación.Me atrevería a asegurar que esta es la razón principal de quiebras empresariales.Cuantas empresas manejan estos dos últimos conceptos? en realidad muy pocas.
El flujo de caja libre partiendo del flujo de tesorería. La mayoría de los autores financieros calculan el FCL partiendo de la utilidad neta. El suscrito opina que este debe partir del flujo de tesorería. La razón es que la utilidad es una cifra de papel, en cambio el saldo de recaudos menos pagos es una realidad de caja.Como nota final, el autor solo conoce dos empresas que utilizan este concepto, increible verdad?
Indice de contribución. El uso de este indicador requiere manejar el concepto de Margen de contribución. El índice de contribución muestra la capacidad para cubrir costos y gastos fijos más una utilidad. Muestra cuanto, dada una inversión y/o gasto, tiene que facturar la empresa para obtener ganancias. En opinión del autor este indicador es de vital importancia para tomar decisiones financieras
Comportamiento del capital empleado. En su mas simple definición se considera que el valor del patrimonio es el capital empleado; una mayor refinación considera que al patrimonio hay que sumarle el pasivo. Un concepto de mayor avanzada dice que el capital empleado es el patrimonio mas pasivo financiero. Podemos resumirlo entonces como la suma del activo operativo mas el activo no operativo menos el pasivo no financiero.
Autofinanciación. Es la parte del FCL que se reinvierte, son los recursos generados por la empresa. La capacidad de autofinanciación de da a través del FCL y la política de distribución de dividendos. A mayor autofinaciación, mayor autonomía financiera frente al endeudamiento.El diagnóstico y proyección financieras exigen conocer indicadores e índices que muestren un comportamiento y una situación real financiera. Nuevos conceptos como EVA, EBITDA, VPN, entre otros, han cambiado la manera de analizar y evaluar empresas. El suscrito ha adaptado e implementado unos indicadores que facilitan la toma de decisiones financieras buscando facilitar la toma de decisiones correctas; sin éstas, la empresa puede llegar a cualquier parte, con indicadores financieros adecuados la empresa encontrará el rumbo correcto

jueves, 17 de septiembre de 2009

Empresas Familiares: Evitar los conflictos?

Durante el mes de noviembre de 2007 tuve la oportunidad de ser invitado a dos congresos internacionales cobre empresas familiares, uno en Bogotá – Colombia y el otro en la ciudad de Santa Fe – Argentina.En ambos casos, en uno como trabajo de investigación y en el otro como conferencia, hablé sobre los conflictos en la empresa familiar.
En el segundo congreso, el de Argentina, mientras esperaba mi turno asistiendo a las conferencias de otros profesionales, observé que era un patrón común el hablar sobre las fuentes de los mismos y los mecanismos para evitarlos.Escuchando tuve la sensación de que estábamos dando un mensaje errado, que los conflictos no son el enemigo de las empresas familiares y que el término empresa de familia es igual conflicto y crisis.
Entonces, los empresarios y profesionales presentes podrían pensar que si tenían conflictos y crisis estaban haciendo las cosas mal. Esto es cierto sólo en un sentido.Los conflicto y crisis son inherentes a la vida, no podemos ni tiene sentido evitarlos, si debemos saber adelantarnos y enfrentarlos.Son los que nos provocan incomodidad y esa incomodidad promueve el cambio, nadie cambia si está cómodo.
El medio cambia y nos genera sensación de que las cosas no son como esperamos (crisis), la empresa crece y evoluciona y tenemos que cambiar la estructura, el personal, incorporar gente nueva, generar otros procesos es un estado de cambio constante.
En un reportaje, publicado en el sitio www.laempresafamiliar.com, a Gustavo Zerbino, quien fue uno de los sobrevivientes de la tragedia de los andes cuando tenía 19 años, este explica que: “Una familia tiene varias generaciones. En el tiempo las crisis familiares son como las semanas, todas las semanas hay crisis. Si en cada crisis naufragara la familia, no existirían ni las empresas familiares ni nada. La crisis es algo natural, es permanente. Aprender a administrar las crisis es una de las cosas más difíciles, pero también más fáciles a la vez. Lo difícil sería si yo pretendiera vivir en un mundo sin crisis, y que cada vez que me pase algo me sintiera como si iba a morir. Pero si yo acepto que vivo en un mundo en el que el cambio es constante, estoy preparado para la crisis.”El objetivo de este artículo es dejar bien en claro que cuando decimos Evitar los conflictos estamos diciendo Enfrentar los conflictos. Si no, corremos el riesgo que por evitar lo inevitable estemos negando, u ocultando algo que en algún momento saldrá a la luz, y si entonces lo hará como un problema mayor.Sin ninguna duda las crisis son oportunidades. Conozco infinidad de empresas exitosas que comenzaron a dar el gran cambio cuando vieron o mejor dicho sintieron que estaban en el fondo, sin salida posible, entonces arriesgaron todo, sin nada que perder y tuvieron éxito.
El evitar los conflictos genera debilidad, en el mismo artículo Gustavo Zerbino dice: En la conferencia hablé sobre dos ejemplos de dos hijos que participaron en la marcha que el ejército chileno organizó en las montañas. Uno tenía un padre sobreprotector y estaba acostumbrado a que su progenitor le solucionara siempre los problemas. De mayor, cuando surgía un problema, seguía esperando a que papá lo solucionara. Murió congelado en las montañas. El otro era el ejemplo de un hijo cuya madre le enseñó a valerse por sí mismo. Este hijo concentró todas sus fuerzas y energías y luchó para sobrevivir. En la organización lo importante es poner lo que falta. Si falta responsabilidad, yo tengo que ser más responsable. Si falta confianza, yo tengo que confiar más en mi gente. Si falta alegría, soy yo el que tiene que estar alegre. No puedo exigir las cosas si yo no las pongo.
No quería seguir pensando que yo mismo puedo estar, con mis artículos, dando un mensaje erroneo, incluso uno de ellos se titula “Gestión sin conflictos”. Ojalá sirva este para que se entienda que el evitar conflictos significa cambiar la forma de ver las cosas.
El estado ideal a alcanzar es que nos pongamos incómodos por el conflicto que va a venir y no por el que ya está instalado o el que apareció repentinamente. Y que esa incomodidad sea la que impulsa los cambios.

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miércoles, 16 de septiembre de 2009

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lunes, 14 de septiembre de 2009

¿Por qué el 40% de las empresas familiares no llegan al 5° año...

y el 60% desaparecen o la familia pierde el control en la primera generación?

Hay muchos análisis con respecto a este tema, pero quizás la explicación más sencilla es que esto ocurre cuando las relaciones entre los miembros de la familia y la (s) empresa (s) no están adecuadamente equilibradas.
El no comprender que empresa y familia son sistemas diferentes, con fines y formas de operar distintos, es el principal origen del desequilibrio en la relación familia / empresa. El sentimiento de ser dueño de algo, puede terminar generando una reacción negativa en el desempeño del negocio. Esta posición lleva a confundir la propiedad con la capacidad de dirección, a confundir las relaciones afectivas con las comerciales, a confundir el flujo de caja del negocio con el personal, a confundir los procesos de toma de decisiones, etc.

Todas estas confusiones terminan restando competitividad, esto no genera valor y por lo tanto se pone en riesgo la continuidad de la empresa.
La situación se agrava cuando la familia pierde la fuente de su riqueza y peor cuando se deterioran las relaciones entre los miembros de la familia, llegando en algunas ocasiones a situaciones inimaginables entre personas de la misma sangre. Las decisiones de la familia con respecto a la empresa, tienen siempre una motivación positiva, es decir, buscar lo mejor para el negocio y el bienestar de la familia; sin embargo, cuando no se ha analizado y evaluado en forma integral el impacto de estas decisiones, sus resultados pueden ser contraproducentes para ambos (familia y empresa).
Una reciente nota de la Asociación Catalana de la Empresa Familiar presenta la siguiente estadística con respecto a las causas de fracaso en estas organizaciones: 20% excesivas demandas financieras, 10% no tiene sucesor con éxito, 10% falta de capital para el crecimiento sin perder el control y 60% relaciones familiares no equilibradas con la empresa.

Pero, ¿qué hacer para evitar ser parte de estas estadísticas “fúnebres”?
1. Prevenga los hechos, prepárese usted y a los miembros de su familia y haga un feed back permanente.
2. Comprenda que empresa y familia son dos instituciones diferentes con objetivos e intereses distintos.
3. Transmita a sus descendientes los valores que hicieron posible y diferente a su empresa, laboriosidad, sacrificio, calidad, austeridad, atención al cliente, etc.
4. Evalúe y formalice los órganos de gobierno que pueda necesitar, tales como la junta de familia, el directorio y la gerencia. Recomendamos que siempre se incluya a profesionales externos en su directorio.
5. Defina los procesos que usualmente son origen de conflicto: incorporación de hijos y familiares políticos, remuneración y evaluación de familiares, atención de gastos personales, atención de conflictos, acciones emprendedoras, negocios con familiares, nombramientos de puestos directivos, la sucesión, transferencia de propiedad, regímenes matrimoniales, etc.
6. Desarrolle y mantenga procesos y canales de comunicación con sus familiares.7. Formalice los acuerdos e inclúyalos en el protocolo de su familia.Empiecen lo antes posible, es el mejor consejo que puede recibir una familia empresaria, el tiempo es el factor crítico.

viernes, 11 de septiembre de 2009

Buenas Prácticas de Gestión y Gobierno

Para gobernar su empresa, una familia empresaria:

1) Establece “pactos” que protegen los derechos de los accionistas.
2) Constituye y se reúne en junta de familia.
3) Acuerda la visión y el “tipo de empresa familiar” que desean ser.
4) Identifica y promueve los valores que hacen posible el éxito de sus negocios.
5) Atiende y prepara el proceso de la continuidad generacional.
6) Se reúne para tratar los asuntos que competen a la junta de accionistas.
7) Implanta un directorio, y se prepara para incluir a directores externos.
8) Prepara e implanta un protocolo familiar.

Para optimizar su relación como socios, los miembros de una familia empresaria:

9) Establecen un proceso objetivo para la toma de decisiones.
10) Acuerdan los medios para atender sus discrepancias o diferencias.
11) Aceptan que no se puede obligar a ningún familiar a mantenerse como accionista.
12) Formalizan objetivamente las interacciones entre empresa y familia.
13) Cuentan con un “código de conducta”.
14) Cuentan con mecanismos para afrontar situaciones en las que no será posible que la familia se mantenga unida como socios del negocio.
15) No descartan la posibilidad de ceder parte o la totalidad de la propiedad a un ajeno a la familia.
16) Se preparan para ejercer los roles y responsabilidades que les correspondan.

Para la Gestión de sus empresas, los directivos de una Familia Empresaria:

17) Desarrollan y cuentan con un plan estratégico.
18) Diseñan un sistema competitivo de compensaciones.
19) Se organizan en función al mercado en que compiten, y a la estrategia empresarial.
20) Cuentan con un plan de desarrollo de los recursos humanos.
21) Analizan integralmente la información financiera, y conocen el valor de sus empresas.
22) Cuentan con políticas estratégicas definidas.
23) Disponen de un sistema de información integral, e identifican y controlan los riesgos.
24) Respetan el medio ambiente y los derechos de los grupos de interés.

Nota: Mientras mayor cantidad de estos componentes haya desarrollado en su empresa familiar, mayores posibilidades de lograr éxito en la continuidad generacional, nuestra sugerencia es desarrollarlos todos y en relación a la complejidad de cada caso.

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jueves, 10 de septiembre de 2009

El Protocolo Familiar

Desde el punto de vista familiar, el protocolo debería ayudar a promover la unidad y armonía de los miembros y a fomentar su compromiso por la continuidad de la empresa en manos de la familia, conservando en esta los valores que supieron hacerla fuerte.

Las reglas establecidas en el protocolo pueden ser rígidas, tal como que el hijo posea una formación determinada, o pueden ser laxas, describiendo el permiso de integrar familiares sin competencia profesional.La clave del éxito es que existan reglas claras, que sean comunicadas y explicadas adecuadamente a cada miembro del grupo familiar.
Lo ideal es que estas reglas estén legitimizadas por las partes antes de que se presente el momento de hacer cumplir su vigencia.En todos los casos, aun cuando sea necesario modificar esas reglas, es vital que todos los comprometidos perciban el beneficio de regirse por ese ejercicio.Conviene siempre ir de lo general a lo particular, definir primero el marco dentro del cual interesa que se desarrolla la EF. Comenzando por la visión que tienen los miembros sobre el desarrollo futuro de la empresa. De esta manera se vuelve más sencillo avanzar sobre las particularidades del protocolo, teniendo en cuenta los detalles de esa visión acordada.Base para la redacción de las reglas:

Cuando y en que circunstancias los hijos podrán trabajar en la empresa, esto implica definir: educación requerida, experiencia previa, si se debe generar puesto vacante, o ante la necesidad definir el puesto, edad mínima de entrada a la empresa, si se permitirá el reingreso en caso de dimisión voluntaria o involuntaria, si se permitirá trabajar part-time, si ingresarán parientes políticos y en que condiciones, si podrá ingresas todos los hijos o aquellos que cumplan algunas condiciones, resolución ante divorcios,

Explicitar valores y creencias que se quieren mantener

Visión del grupo sobre el futuro de la empresa.

Definir que tipo de EF se quiere consolidar, tamaño, local o internacional, tipo de negocios en que participar, etc.

Método de evaluación del desempeño de los familiares en la EF. Este es uno de los puntos menos desarrollados en las EF, generalmente no se tiene una conciencia real sobre las dimensiones a medirse, y se termina ponderando la lealtad, dedicación al trabajo u otros requerimientos no contrastados en empresas no familiares. Definir un marco de evaluación que contemple los resultados laborales alcanzados es la manera más eficaz de ponderar sobre valores de competencia real. Esto no resulta fácil en las EF, donde muchas veces los evaluados son “juez y parte”; por lo que lograr estipularlo en el protocolo es la mejor manera de instalar un mecanismo de eficiencia.

Definir como será la promoción, como se accederá a la presidencia, si podrá acceder un no familiar, y lo mismo para las gerencias.

Criterios para la fijación de remuneraciones. En la EF se debe separar la retribución por el trabajo formal al percibido como poseedor de un capital. Establecer el sistema en términos de competencia laboral evita romper la armonía en el grupo familiar.

Método de resolución de conflictos, mas allá del intento de anticipar conflictos, muchas veces es difícil lograr divisarlos a tiempo; establecer un mecanismo de resolución de los mismos es una primera aproximación a lograr resolverlos.

Descripción de derechos y atribuciones que incumben a la AF y al CF

Sobre la propiedad: Precisar como se accede a la propiedad, pacto de sindicación de acciones para la compra-venta (no para los votos), Determinar el criterio para la fijación del precio de las acciones, estipular alternativas para el caso donde algún familiar quisiera desprenderse de sus acciones. Establecer un criterio de preferencia en la compra de las mismas. Puntualizar criterios para la limitación de unidades de negocios que pudieran competir con la EF, por parte de familiares de manera independiente.

Definir como serán atendidas las necesidades de los familiares, establecer la política de dividendos de la empresa en términos de las necesidades que puedan ir surgiendo. Este es el ítem donde se debe contemplar el futuro retiro de los directores y la sucesión correspondiente.

  • A MODO DE CUADRO AYUDA
    El porqué de este protocolo
    Valores comunes a mantener
    Filosofía sobre los negocios familiares
    Nuestro desafío como empresa y familia
    Formulaciones estratégicas: VISION – MISION – OBJETIVOS – ESTRATEGIA
    Política de dividendos y financiamiento del crecimiento
    Órganos de gobierno: CONSEJO FAMILIAR – DIRECTORIO
    Sistemas de dirección: SIST. DE EVALUACION – DE REMUNERACION – DE PLANEAMIENTO Y CONTROL
    Transferencias de acciones
    Criterios para el ingreso de familiares

A modo de conclusión vale recalcar que el desafío que se enfrenta a la hora de establecer como resultado un protocolo familiar, es el de lograr incorporar al trabajo diario, un hábito a base de practicar un ejercicio. El hábito de ser orgánico a la organización y sus reglamentaciones, a entender que las resoluciones tomadas por el conjunto merecen el apoyo de la totalidad de las partes, y el grado de compromiso y cumplimiento de las reglas dependerá del grado de equidad, transparencia y entendimiento de las reglas establecidas.

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miércoles, 9 de septiembre de 2009

El adiós del Fundador

Un tema trascendental en la vida de la empresa familiar es la decisión de entregar el mando empresarial a algún miembro de la familia o a un tercero.

Un tema trascendental en la vida de la Empresa Familiar es el cambio generacional y la decisión y preparación del fundador para entregar el mando empresarial a algún miembro de la familia o, dadas las circunstancias, a un tercero. La sucesión en la dirección de las Empresas Familiares es uno de los procesos más trascendentales en la vida de cualquier empresa y una decisión de alto valor estratégico. Los riesgos que se toman son grandes ya que abre campo a todo tipo de enfrentamiento entre padres e hijos, hermanos y hermanas y corre el telón para que revivan con virulencia todos los pasajes en que la familia estuvo enfrentada. Debemos entender que el acontecimiento llega no sólo para el fundador, sino en cada una de las generaciones que va creciendo y madurando. El problema empieza a gestarse por la obstinación de los fundadores, o en su momento de los sucesores, en no aceptar que un día tienen que entregar el poder y en su desidia de preparar y desarrollar a largo plazo un plan de retiro. Como lo anota el profesor Gonzalo Gómez-Betancourt en su libro ¿Son iguales todas las empresas familiares?: “Varias suelen ser las razones por las que el fundador se resiste a planificar la sucesión. Entre ellas, se encuentran el temor a la muerte, la renuncia a ceder el control y el poder, la pérdida de identidad, el temor a quedarse sin patrimonio para vivir, el prejuicio contra la planificación, la incapacidad para elegir entre los hijos, la incertidumbre frente al retiro y los celos y rivalidades”. Planificar y poner en marcha la sucesión en la Empresa Familiar, implica tomar el camino de las decisiones duras, ya que pueden resultar afectados no sólo los delicados lazos familiares y el futuro de quienes integran el núcleo familiar y su periferia, sino también la estructura y el futuro de la empresa. Es preciso entonces establecer principios claros y trabajar en torno a una decisión unánime familiar, ya que sus efectos se trasmiten a un conjunto muy amplio de personas que incluye padres, hijos, trabajadores, clientes, intermediarios financieros, proveedores, etc., y tiene repercusiones en el medio social y económico en el cual se ha desarrollado la empresa. Las determinaciones sobre la sucesión, nos sitúan en una de aquellas pocas circunstancias en las cuales se debe preferir la decisión que asegure el futuro de la empresa. James W Lea, en su libro La Sucesión del Management en la Empresa Familiar afirma: “En cada una de las etapas del proceso de sucesión, las necesidades de la empresa deben ser consideradas antes que los deseos inmediatos de la familia. De otro modo, bien puede suceder que al finalizar el proceso lo que queda de la empresa no baste para justificar el esfuerzo realizado”. Hemos aprendido en la vivencia de muchos casos, que los fundadores no saben cuando empezar a planear su retiro. En una palabra, no saben detenerse. Para ellos después de 35 y aún 40 años de trabajo, desde el mismo día en que fundaron la empresa, hasta el momento en que cumplen los 75 años o más, el camino recorrido con éxito no les permite ver la inminencia de una meta final cercana. Para los creadores de empresa y aún para sus vástagos cuando llegan a sucederlos, los buenos resultados no son sino la confirmación de su infinita capacidad empresarial y el augurio de tiempos mejores en los cuales esperan participar como incansables protagonistas. Preocupa la manera singular como se expresa el hijo mayor, de una empresa familiar, quien nos contaba que completaba 19 años consecutivos de un trabajo serio y productivo dentro de la empresa en la cual, su padre con 78 años continuaba siendo el presidente: “Esta empresa no es nuestra, es de mi padre”. Esa actitud de dueño y director, que se aplica eternamente al manejo de una empresa familiar, cierra los caminos a las generaciones que esperan ansiosamente el retiro de quien está en el poder y persigue la oportunidad de culminar su carrera para aplicar su propio esfuerzo y creatividad. Según F. Neubauer y A. Lank, en su libro Empresa Familiar, ocurre algo bien paradójico en la forma de pensar de algunos dueños y directores de empresa, obligados y cercanos al retiro forzoso: ¡El dilema no es una cuestión de cuando yo muera, sino si muero! Un tema para abocar ahora, es la falta de preparación emocional y de previsión financiera de la cual adolecen esos patriarcas y eminentes creadores de compañías, amén de otros directores de empresas familiares, cuando llega la hora de la verdad, el día del retiro. De hecho, entre las muchas causas que se enumeraron (ver Gómez-Betancourt; Retrasar innecesariamente la sucesión), está el miedo a enfrentar un futuro desprovisto de obligaciones y responsabilidades, en el cual se vislumbran días de ocio, veladas sin retos que analizar, ni grupo de personas con quien compartir, jornadas vacías, en fin, una agenda carente de emoción y de interés. Ese ejecutivo, después de una carrera colmada de citas de trabajo, llamadas telefónicas, viajes de negocios, congresos internacionales, se preguntó más de una vez: ¿cuándo estaré listo para descansar?. Pero será solamente cuando cese la acción, cuando la inercia de una vida activa siga acelerando su impulso sin motivo alguno y aparezca el vacío, que los retirados no esperaban, el cual no saben entonces como llenar. Los días se alargan, la monotonía está presente en todos los actos y la lectura y paseos diarios al parque pierden su atractivo. A la esperada sensación de relajamiento la reemplaza un sentimiento de frustración y no hay escape para la carga de adrenalina que acumulaba su anterior rutina. Esta es una fase en la vida del ejecutivo que apenas ahora empieza a preocupar a los psicólogos laborales. Un plan de retiro es una tarea larga y exige analizar con detenimiento dos aspectos: uno social, crear el proyecto de vida y otro el financiero, asegurar los ingresos a lo largo del retiro. Según afirma John Nelson, especialista en programas de ocupación para retirados, la carencia de los planes de retiro reside en que: “La gente gasta más tiempo planeando unas vacaciones que en elaborar el plan para cuando esté retirado.” En el caso de las Empresas Familiares y de quienes han sido sus dueños y directores, (aún después de la primera generación), la situación tiende siempre a agravarse, ya que su programa de vida difiere mucho del que vive un directivo de una Empresa No Familiar. El miembro de la familia, ahora ex-director conservará siempre un vínculo estrecho con la empresa que ha dejado, bien como propietario, ó como miembro de una junta directiva y en todo caso, como cabeza de la familia y copartícipe en los diálogos sobre hijos, empresa, resultados financieros, proyectos patrimoniales, etc. Es decir, seguirá como espectador frecuente de cuanto ocurra en la empresa y posiblemente actor no muy pasivo en alguna de las decisiones que se tomen en la familia respecto de la empresa, a diferencia de aquel director retirado de la empresa no familiar, quien se separa completamente del entorno profesional y social en el cual vivió por muchos años y está obligado a continuar en esta nueva etapa, en un escenario diferente, completamente ajeno a lo que ocurra en las oficinas en que sirvió. Está muy claro que el fundador que se retira de la Empresa Familiar seguirá involucrado en su compañía por su participación y la de su familia en los intereses de la Empresa Familiar, en una forma en que de ninguna manera lo estará el director de una corporación no familiar, cuando disfrute de su retiro. Ese retirado de la Empresa Familiar, pero no de la Familia, necesita una preparación y disciplina diferentes para que lleve el transcurrir de su retiro en forma tal, que pueda resolver los retos que plantea su nueva vida y muy especialmente, para que dentro de su papel de continuar con la autoridad familiar, entienda y acepte que las decisiones de la empresa que dejó le corresponden enteramente a su hijo o a quien le haya sucedido en el cargo. Ocurre que muchas veces como alivio y compensación al destino incierto del padre que se separa para disfrutar de su retiro en sus últimos años (The Golden Years), se le recompense dándole cabida en la junta directiva de la empresa, con la alta posibilidad de que sea elegido presidente de dicha junta. Así sea que en nuestro medio el ejercicio de la presidencia de una junta directiva no garantiza el poder e influencia que tiene en otros ámbitos corporativos (por ejemplo en EE.UU. Chairman of The Board of Directors), en este caso particular, cuando se trata de un accionista fuerte, miembro principal de la familia, ex-presidente de la empresa y seguramente padre del sucesor, se corre un riesgo enorme, pues podría no configurarse la delegación del poder al nuevo presidente, pero si la atribución de las responsabilidades. No se puede vivir el albur de que en la junta directiva actúen dos presidentes y se confundan las tareas de gobierno y de dirección, en forma tal, que el nuevo presidente de la junta directiva actúe como el temido y perjudicial Back Seat Driver. En estos casos, se puede optar por nombrar el sucedido en uno de los comités auxiliares de la junta: auditoria, finanzas, proyectos, desde donde sienta que puede proyectar sus ideas y continuar siendo útil a la empresa que ya no dirige. Son alternativas, pero no hay que ignorar que el camino más fácil para recorrer la transición de la acción al retiro, es nombrar el sucedido en la junta directiva. Lo más importante es no permitir que la época del retiro llegue sin tener adelantada la planeación adecuada, en los dos campos mencionados: el financiero, al cual debe responder generosamente la empresa que absorbió la vida del padre presidente, quien se ha hecho merecedor de un estándar de vida digno y el otro campo mucho más complejo de preparar un programa organizado para el resto de su existencia que le asegure un transcurrir tranquilo y alegre y en el cual palpite el espíritu continuo de una vida útil y el ánimo de que está disfrutando de aquello que un día sembró.

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martes, 8 de septiembre de 2009

7 tips para salvar a la empresa familiar

CIUDAD DE MÉXICO (CNNExpansión.com) — Las empresas familiares representan entre 65 y 80% de los negocios en el mundo, sin embargo sólo una de cada diez sobrevive a la tercera generación, según datos de la Secretaría de Economía (SE).
La alta mortandad de estas unidades de negocio deriva principalmente de los problemas de gestión en la organización, ya que "la mayoría no puede separar su papel de directivo o empleado de su rol familiar", señala el director general de la consultora especializada Visión Sistémica, Raúl Enríquez Uhthoff.
Cifras de la consultora PricewaterhouseCoopers (PWC) revelan que cerca de la mitad de estas empresas en el mundo fracasan al cambiar de manos entre familiares, ya que no tienen un plan de sucesión.
Las causas de fracaso de estas empresas son varias, pero el 60% radica en las relaciones familiares no equilibradas en la empresa, a decir de Uhthoff.
El 20% se debe a las demandas financieras, 10% a la falta de un sucesor para que dirija la organización con éxito y 10% a la falta de capital para el crecimiento sin perder el control de la compañía, de acuerdo con datos del Centre de Services aux Entreprises (CSE), de Canadá.
Salva a tu empresa
Conoce los problemas más frecuentes y las soluciones sugeridas de los expertos.
1. El control: el presidente de la empresa familiar no necesariamente es la persona que dirige la misma. "En muchas compañías el patriarca o matriarca asume el cargo, pero la gestión real y control de la misma queda en manos de otros familiares", señala el administrador de la Universidad Autónoma de México (UAM), Carlos Aguilar.
Solución: los expertos sugieren que el consejo de la empresa o la familia en sí persuadan a éste tipo de directivo a dejarle el puesto a una persona calificada. "Puede ser un gerente exterior", recomienda Aguilar. Si es necesario que un familiar quede a cargo de las operaciones diarias, debe ser capaz de aplicar técnicas de gestión eficaces, de prestar oídos sordos a las peleas entre familiares y tener la personalidad necesaria para hacer prevalecer sus decisiones. También puede recurrirse a un consultor externo.
2. No definir jerarquías: este proceso es más importante cuando un miembro de la familia gestiona la empresa y otros parientes desempeñan varios cargos, afirma el CSE. Las responsabilidades de los familiares deben estar claramente descritas y los empleados que son miembros de la familia deben tener la autodisciplina de trabajar respetando esa jerarquía de autoridad.
Solución: un empleado externo debe ocurra un cargo directivo en la organización para participar en las operaciones diarias y contribuir a facilitar las decisiones emocionales que deban tomar los miembros de la familia.
3. Contratar parientes no calificados: uno de los problemas más comunes en estas empresas es contratar a parientes que no tienen talento. El aspecto emocional en estos casos es difícil de combatir, dice el directivo de Visión Sistémica, sin embargo, debe afrontar ese tipo de cuestiones con los ojos abiertos. Este problema aumenta cuando se descubre que el familiar cuesta más dinero de lo que aporta con su trabajo.
Solución: lo primero es reconocer el talento o la falta del mismo ya que esta situación puede afectar negativamente a los otros empleados. Si no puede evitar esta práctica, los expertos sugieren poner al pariente incómodo en un cargo donde tenga un contacto mínimo con los demás empleados y fuera del proceso de toma de decisiones. Otra alternativa es cambiar su actitud impartiéndole una capacitación formal o informal.
4. Alta rotación de no familiares: la entrada y salida de personal externo a la familia es común en estas organizaciones. Esta acción deriva en una gran peligro para la empresa, ya que los mejores trabajadores y/o gerentes pueden abandonarla al percibir la poca o nula oportunidad de crecimiento laboral. La comunicación es vital, ya que al dejar la empresa, el empleado puede informar las causas, y un gerente enterado puede confrontar al pariente que está causando los problemas.
Solución: Una manera de liberar a los principales ejecutivos de tener que lidiar con un pariente problemático es ayudar a este último a abrir un negocio que no compita con la empresa, siempre que tenga la capacidad de gestión necesaria para operarlo con éxito, señala el CSE.
5. Gastos vs. ahorros: se dan casos en que el gerente ve gastos necesarios para mejorar la eficiencia de la empresa, pero algunos parientes verán una salida de fondos que afectará su patrimonio. Una manera de ayudar a esos parientes a comprender que "hay que gastar dinero para hacer dinero" es basar los desembolsos en hechos y cifras obtenidos por empleados externos a la familia.
Solución: los números son los reyes del razonamiento, así que debe mostrarle a los opositores los resultados mediante cifras que sustenten las ganancias en un periodo determinado. Si continúan incrédulos, intente con un consultor independiente.
6. Actitudes demasiado conservadoras: Cuando en una empresa familiar algunos miembros envejecen, desarrollan una actitud conservadora. "Se resisten al cambio y tienen aversión al riesgo", dice el socio director de ArCcanto, banca de inversión Pyme.
Solución: hay que fomentar el retiro paulatino de estos familiares conservadores y una manera de lograrlo es disminuyendo su influencia en las decisiones de gestión. Otra idea es seducirlos con las bondades de una jubilación gradual.
7. Intercambia información: aunque lo parezca, éste no es un problema único, así que los directivos de empresas familiares no están solos y pueden pedir ayuda o ideas a otros que estén ene le mismo caso. El CSE recomienda buscar y cultivar relacionarse con otros informarse sobre las soluciones que otros hayan dado a problemas causados por familiares y parientes.
Solución: esta práctica puede hacerse mediante invitaciones a personas externas con experiencias similares o acudir directamente a las asociaciones y cámaras de empresarios.