Nadie quisiera toparse con personas difíciles. Evitar al vecino intolerante, al conductor neurótico o a la cajera apática del supermercado, es algo que cualquier ser humano buscaría hacer.
El problema surge, sin embargo, cuando aquel individuo complicado es imposible de evadir, y más aún, cuando se debe tratar a diario con él, cumpliendo objetivos, pero también estrictos mandatos.
Se trata del jefe difícil, aquella especie de ogro o demonio que nadie quisiera tener como superior, pero que inevitablemente puede aparecer más de una vez en la vida profesional. Según los expertos, este tipo de directivo se caracteriza por tener mal carácter, ser irritable, terco, intolerante e inflexible.
El jefe complicado nunca se muestra conforme con el alcance de los objetivos, ni se preocupa por crear un ambiente idóneo para que sus trabajadores puedan desenvolverse con todo su potencial.
Según los expertos, un directivo difícil se caracteriza por tener mal carácter, ser irritable, intolerante e inflexible.
Tratar con un superior difícil puede ser una ardua tarea. Y para ello, los expertos recomiendan tener la paciencia, madurez y tolerancia suficientes para reaccionar ante alguna provocación, o simplemente para ignorar actitudes desagradables. En ese sentido, lo primordial será que el empleado se centre en su desarrollo personal y autosatisfacción.
“Cuando se tiene un jefe difícil, el empleado debe tener la capacidad de estimularse de manera autónoma. Para ello, puede recurrir a satisfactores internos como el desarrollo profesional, personal o académico. Inclusive, ver esta situación como una oportunidad de crecimiento, un reto que lleve a la innovación y avance en lo profesional”, explica Diego Cardona, Decano de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte de Colombia.
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Según Roger Marull, gerente general de Meta 4 Chile, es importante que el subordinado fije sus prioridades, a fin de cumplir con los objetivos que tiene definidos. “Los objetivos no deben estar centrados en las características poco positivas del jefe, sino más bien en los logros que la organización espera de él”, sostiene.
Acérquese a su jefe. Para conseguir un mejor trato de parte del superior, los especialistas aconsejan a los empleados tener buen rendimiento y mantener la independencia, cordura y pertinencia, sin alterar negativamente el clima organizacional. “De esta forma, el directivo -tarde o temprano- reconocerá el esfuerzo y dedicación de la labor, cambiando su actitud hacia el trabajador”, dice Marull.
Conseguir participar en la toma de decisiones, intentando un plan sutil e inteligente de manipulación y seducción, es otro objetivo alcanzable, según afirma Luis Felipe Calderón, académico de la Universidad Esan. “Con ello, el empleado descubrirá que ese jefe demonio, en el fondo, tiene una personalidad débil, que está dominado por muchos miedos y que su dureza externa no es más que un mecanismo de defensa al haber alcanzado su nivel de incompetencia en el cargo de jefe”.
Lo aconsejable, entonces, será encontrar la mejor forma de hacer que las propuestas y logros no sean vistos por ese directivo como una amenaza, sino como un apoyo ante esas debilidades. Por otro lado, siempre será recomendable mostrarse como un trabajador capaz, proactivo, dinámico, competente y dispuesto a trabajar en equipo.
Si finalmente ninguna estrategia funciona, los expertos aconsejan, como última salida, buscar un traslado interno a otra división o empresa, o abandonar aquel ambiente hostil.
“Si nada funciona, nunca será saludable continuar en un ambiente tóxico porque o sino, tarde o temprano, el empleado quedará contaminado”.
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viernes, 13 de noviembre de 2009
martes, 10 de noviembre de 2009
¿Ocupa usted su tiempo de la manera correcta?
Si bien la mayoría de los ejecutivos comprende en un plano intelectual que el tiempo es su recurso más escaso, pocos hacen el esfuerzo de lograr una perspectiva estratégica de cómo ocupan las horas de su semana. Son todavía menos los que tienen un registro regular para ver si las prioridades a las que dicen dar la mayor importancia coinciden con la forma en que de verdad ocupan su tiempo. "Aquéllos a quienes catalogamos como líderes innatos saben cómo aprovechar su tiempo",escribe Warren Blank en The 108 Skills of Natural Born Leaders (Amacom, 2001). Para quienes no tienen ese talento innato, he aquí algunos consejos.1. Divida sus responsabilidades en categoríasLas categorías variarán según su función, pero deben ser tanto estratégicas como tácticas. Identifique no más de seis. Por ejemplo, piense en las siguientes:Crecimiento y mejora. Esta categoría se enfoca en las oportunidades, no en las crisis, y suele ser aquélla en la que usted agrega más valor a su empresa. El desafío consiste en tener siempre un tiempo asignado a estas provechosas y sacrosantas actividades: no deje que otras cosas más urgentes y menos importantes las saquen de suagenda.Manejo de personas. Tal vez le convenga dividir esta categoría en cómo gestionar hacia arriba, cómo gestionar con sus pares y cómo gestionar a sus subordinados. Los ejecutivos están muy conscientes de que el coaching y el mentoring les permiten maximizar su aporte a la empresa, pero especialmente en épocas de vacas flacas sirven para recordar que no se puede mejorar en eficiencia sin alinear a pares y jefes. Es más, todo el mundo concuerda en que la comunicación es clave, pero ¿cuántos le dedican tiempo realmente? En su premura por lograr las cifras prometidas, no deje que sus comunicaciones –en cualquiera de esas tres direcciones– se resienta.Las responsabilidades primordiales del día a día. También puede subdividir esta área de acuerdo con su rol; por ejemplo, entre vender y prestar servicios.Administración. Esto incluye tareas necesarias que van desde evaluar los recursos necesarios, pasando por entrevistar candidatos para un cargo, hasta responder e-mails. El costo agregado de estas aparentes pequeñeces lo puede sorprender.2. Pregúntese qué porcentaje de su tiempo debería gastar en cada categoríaAntes de asignar porcentajes, Blank aconseja que se haga esta pregunta: "Si hoy quiero cumplir cabalmente mi rol de líder, ¿cómo usaré mejor mi tiempo?". Para tener una respuesta, tome en cuenta sus diversos requerimientos de tiempo: las actividades que más lo potencian, las prioridades estratégicas de la empresa y las necesidades de corto plazo de sus supervisores, subordinados directos y clientes. Una vez que ha asignado los porcentajes, tradúzcalos en una cantidad de horas para cada categoría. ¿Es realista y sustentable la cantidad total de horas para el uso que les piensa dar? Para que sea útil, la forma en que asigna su tiempo tal vez deba cambiar trimestral, mensual o incluso semanalmente.3. Asegúrese de estar alineado con sus superiores y colegasHable de la organización de su tiempo con su jefe y colegas clave; de ser posible, pídales que hagan lo mismo. Compartir sus cronogramas con su equipo le da foco y cohesión.Cómo gestionar su tiempoAhora que tiene un plan para aprovechar su tiempo, todo lo que necesita es ser implacable a la hora de ejecutarlo.Haga un catastro del uso de su tiempo.Tome su última semana y evalúela de acuerdo con la forma nueva en que piensa asignar tiempo a cada categoría. Esto le dará una idea de cuántos ajustes tendrá que hacer para seguir adelante. Registre la forma en que usa su tiempo en un diario de la gestión de su tiempo; para muchos, basta con esa rutina para tener la mitad de la batalla ganada. "La última vez que escribí en un diario, me sorprendí al descubrir que cuando estaba en mi oficina pasaba la mitad del tiempo hablando por teléfono, ya sea recibiendo llamadas o dejando mensajes a personas que no estaban disponibles", cuenta Elaine Biech en su libro The Consultant's Quick Start Guide: An Action Plan for Your First Year in Business (Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).Los catastros del tiempo, dice Blank, también pueden "revelar cuándo y cómo usted se distrae de las cosas que importan". Por ejemplo, ¿le sirve realmente su capacidad de desempeñar muchas tareas? De estahabilidad suele decirse que es un sine qua non entre las capacidades de la gestión moderna, pero un estudio realizado por Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans en 2001 indica que las personas experimentan algo parecido al bloqueo de los escritores cada vez que tienen que pasar de una tarea a la otra. Mientras más complicada es la tarea que deja o asume, más tiempo le cuesta, es decir, se demora más en apropiarse de la nueva tarea, adoptar la mentalidad apropiada y volver a acostumbrarse cuando vuelva a la tarea original. El estudio estima que, con todo lo dicho, estos costos por cambio de tarea podrían reducir la eficiencia de una empresa entre 20% y 40%.Practique el time-boxing.Las listas de cosas por hacer sólo serán marginalmente útiles si ustedno fija los parámetros de cuánto tiempo quiere gastar en cada tarea. Cuando haga su lista, estime cuidadosamente el tiempo que requerirá para cada una, y asígnele una caja en su calendario (time-boxing). Esto no sólo le ayudará a terminar su lista, sino que también mejorará su habilidad para estimar los tiempos y gestionar las expectativas de quienes lo rodean. Particularmente, si usted es nuevo en su puesto o afronta una tarea nueva, pida ayuda para estimar el tiempo necesario para cada tarea; si no lo hace, corre el riesgo de no cumplir los plazos y gestionar mal las expectativas.Ponga atención a sus áreas más débiles.Si usted delega siempre las tareas en las que no es muy bueno, sus puntos débiles siempre lo acosarán. Reconozca sus debilidades, pero use la estructura para reforzarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos tienen problemas para decir no a los colegas que requieren de su tiempo de improviso. Haga saber a esas personas cuáles son sus prioridades para aprovechar su tiempo y aliéntelas a agendar reuniones con usted."La mayoría de las personas gestiona su vida al ritmo de las crisis", escribe Stephen Covey en El liderazgo centrado en principios (Ediciones Paidós Ibérica S.A. 2008). "Las pocas veces que determinan sus prioridades es entre un problema y el siguiente". Sin embargo, los ejecutivos eficaces se enfocan en las oportunidades, sostiene, y estructuran su tiempo de acuerdo a ellas. “A menos que aparezca algo más importante –no más urgente–, debemos disciplinarnos para hacer según lo planeado".
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viernes, 6 de noviembre de 2009
Muy valioso para perderlo
El recurso humano talentoso es considerado como “el bien más preciado de cualquier empresa”, pero como todo valor es codiciado por rivales de mercado o está en riesgo de perderse, afectando el funcionamiento competitivo de las compañías.Según Julio Sergio Ramírez, consultor de liderazgo y estrategia empresarial del Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (Incae), existen nuevos enfoques que se han venido desarrollando en el área de liderazgo empresarial, provenientes de investigaciones y de experiencias de cómo el líder o gerente puede atraer, estimular y retener a los empleados más talentosos.
Estos implican desarrollar un cierto tipo de liderazgo directo, que se refiere a la forma en que cada jefe dirige a quienes dependen directamente de él y por esa vía estimula significativamente el desarrollo de ellos y logra retenerlos.
Ramírez considera que todo mundo tiene talento, lo que hay que tratar de determinar es el perfil del mismo y si este calza o no con las demandas del empleo que tiene.“Hay gente que tiene la gran capacidad de visualizar las opciones para la empresa y las ventajas o desventajas que se pueden aprovechar en un entorno, y otros para los que eso es prácticamente inexistente”, ejemplifica el experto.
El consultor del Incae opina que cada empresa que conoce a fondo las necesidades que tiene y los requisitos de las funciones de su personal es la que mejor puede definir como “talento” aquella forma de pensamiento, comportamiento y sentimiento que ocurre reiteradamente.El recurso humano que tiene aspiraciones de superación se encuentra en continua inquietud por explorar nuevas áreas y comienza a cuestionar su situación laboral.
Entre las interrogantes que debe hacerse un empleado están: ¿tengo una idea clara de cuáles son las expectativas que tienen de mí y estoy de acuerdo con ellas? ¿Tengo el potencial para cumplir bien con lo que me están demandando? ¿Acá se están dando cuenta de lo que estoy haciendo y soy valorado por la empresa? ¿Qué espero de mi futuro en la organización? Y ¿podré desarrollar un plan de carrera con apoyo de la empresa?De las respuestas a las que llegue de estas interrogantes dependerá el grado de motivación de la gente competente para decidir quedarse o no en su actual lugar de trabajo.Contrario a lo que la mayoría pudiera pensar, se estima que los incentivos económicos no son tan determinantes para retener a los empleados, ya que el dinero solo motiva en el corto plazo, no motiva a la excelencia.
El dinero permite que se retenga a la gente si la compensación es competitiva dentro de las condiciones del mercado.“Las personas van a estar por recibir una compensación adecuada y además entiendan claramente lo que se va a hacer ahí, que sientan que son reconocidos y tengan un futuro a largo plazo en la empresa”, afirma Ramírez.Las consecuencias que tiene en una compañía la fuga del personal con más alto potencial es la disminución de capacidad para competir en condiciones exitosas en el mercado.
Regina Andreu, gerente general de Preselección Empresarial, explica que el problema para las empresas es que para volver a capacitar a un nuevo empleado que sustituya al talento que se fue tiene que haber una fuerte inversión de tiempo y dinero para alcanzar el mismo nivel.“Cuando una persona buena le dice a su jefe: ‘Me voy’, hay que sentarse con él y ver las razones, pero no a última hora, sino haciendo evaluaciones periódicamente para ir viendo si la persona está contenta o no”, opina Andreu.Según un estudio realizado el año pasado por la empresa Manpower. Esta situación se agrava ante la escasez de personal capacitado que existe en el país. En sondeos realizados en 2006, el 40% de las principales compañías empleadoras consultadas dijo tener problemas para cubrir puestos claves y en 2007 se incrementó al 41%.
Entre las causas que originan la escasez de talento, está la falta de capacitación vocacional técnico en las profesiones que están teniendo mayor demanda y constantes migraciones de profesionales al extranjero.Según los especialistas consultados por El Economista, para frenar posibles fugas se recomienda a las empresas que, en primer lugar, determinen cuáles son los tipos de talento que requiere en cada función, contratar a gente con carácter y deseos de superarse, congruentes con los valores de la empresa, que sus empleados entiendan cuales son las expectativas y apoyarlas, darles reconocimiento para que tengan retroalimentación sobre su desempeño y crear un futuro profesional para ellos.
Esto demanda de un potencial muy especial para dar atención en términos del tiempo y calidad que el gerente o líder debe dar a cada persona bajo su cargo, porque debe de conocerlos en lo profesional y personal para aprovechar sus capacidades.
Los expertos aseguran que esta vinculación entre jefes y subalternos, y el hacerlo sentir vinculado, va creando una fidelidad del empleado por la empresa y se contrarresta las fugas de talentos en masa hacia empresas competidoras.
Marco Penado, gerente general de Manpower El Salvador, dice que el recurso humano es lo que hace vivir a una organización y el éxito que alcance debe ser compartido con los trabajadores.“El trabajador debe sentirse identificado y compartir el éxito de la organización para que se quede. Es el sentido de pertenencia plena lo que retiene a los empleados”, asegura.Aquí juega un papel importante la adaptación íntima de la cultura de una empresa, es decir, compartir la metodología de trabajo y si se viven los valores de la organización. Este chequeo del nivel de satisfacción interna o necesidades del recurso humano es más constante en las empresas grandes, pero en niveles medios o pequeños se descuida este aspecto.
Aunque los analistas consideran que en el país hay empresas que son muy capaces de identificar y retener a los elementos con potencial, la gran mayoría está en etapas muy rudimentarias en el desarrollo del liderazgo, esperando que la gente haga sus deberes por el salario que les pagan.
Andreu dice que lo ideal es que cuando se necesite renovar el recurso humano acudan firmas especializadas en preselección, para que cuando un gerente lo contrate para un rol determinado ya se conozca de antemano su forma de ser, sus fortalezas, debilidades y gustos. De esta forma se tiene una idea de cómo hacer que se labore con éxito.
Otro aspecto importante que el gerente de Manpower señala es que las compañías deben tener planes de incentivos al desarrollo interno para que los elementos que se han ido superando académicamente tengan oportunidades reales.Por el hecho de tener gente capacitada e identificada con la empresa, los resultados se trasladarán a la calidad de productos o servicios que producen y consumen los clientes
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Contactenos: rcarbonell@latintopjobs.com
Estos implican desarrollar un cierto tipo de liderazgo directo, que se refiere a la forma en que cada jefe dirige a quienes dependen directamente de él y por esa vía estimula significativamente el desarrollo de ellos y logra retenerlos.
Ramírez considera que todo mundo tiene talento, lo que hay que tratar de determinar es el perfil del mismo y si este calza o no con las demandas del empleo que tiene.“Hay gente que tiene la gran capacidad de visualizar las opciones para la empresa y las ventajas o desventajas que se pueden aprovechar en un entorno, y otros para los que eso es prácticamente inexistente”, ejemplifica el experto.
El consultor del Incae opina que cada empresa que conoce a fondo las necesidades que tiene y los requisitos de las funciones de su personal es la que mejor puede definir como “talento” aquella forma de pensamiento, comportamiento y sentimiento que ocurre reiteradamente.El recurso humano que tiene aspiraciones de superación se encuentra en continua inquietud por explorar nuevas áreas y comienza a cuestionar su situación laboral.
Entre las interrogantes que debe hacerse un empleado están: ¿tengo una idea clara de cuáles son las expectativas que tienen de mí y estoy de acuerdo con ellas? ¿Tengo el potencial para cumplir bien con lo que me están demandando? ¿Acá se están dando cuenta de lo que estoy haciendo y soy valorado por la empresa? ¿Qué espero de mi futuro en la organización? Y ¿podré desarrollar un plan de carrera con apoyo de la empresa?De las respuestas a las que llegue de estas interrogantes dependerá el grado de motivación de la gente competente para decidir quedarse o no en su actual lugar de trabajo.Contrario a lo que la mayoría pudiera pensar, se estima que los incentivos económicos no son tan determinantes para retener a los empleados, ya que el dinero solo motiva en el corto plazo, no motiva a la excelencia.
El dinero permite que se retenga a la gente si la compensación es competitiva dentro de las condiciones del mercado.“Las personas van a estar por recibir una compensación adecuada y además entiendan claramente lo que se va a hacer ahí, que sientan que son reconocidos y tengan un futuro a largo plazo en la empresa”, afirma Ramírez.Las consecuencias que tiene en una compañía la fuga del personal con más alto potencial es la disminución de capacidad para competir en condiciones exitosas en el mercado.
Regina Andreu, gerente general de Preselección Empresarial, explica que el problema para las empresas es que para volver a capacitar a un nuevo empleado que sustituya al talento que se fue tiene que haber una fuerte inversión de tiempo y dinero para alcanzar el mismo nivel.“Cuando una persona buena le dice a su jefe: ‘Me voy’, hay que sentarse con él y ver las razones, pero no a última hora, sino haciendo evaluaciones periódicamente para ir viendo si la persona está contenta o no”, opina Andreu.Según un estudio realizado el año pasado por la empresa Manpower. Esta situación se agrava ante la escasez de personal capacitado que existe en el país. En sondeos realizados en 2006, el 40% de las principales compañías empleadoras consultadas dijo tener problemas para cubrir puestos claves y en 2007 se incrementó al 41%.
Entre las causas que originan la escasez de talento, está la falta de capacitación vocacional técnico en las profesiones que están teniendo mayor demanda y constantes migraciones de profesionales al extranjero.Según los especialistas consultados por El Economista, para frenar posibles fugas se recomienda a las empresas que, en primer lugar, determinen cuáles son los tipos de talento que requiere en cada función, contratar a gente con carácter y deseos de superarse, congruentes con los valores de la empresa, que sus empleados entiendan cuales son las expectativas y apoyarlas, darles reconocimiento para que tengan retroalimentación sobre su desempeño y crear un futuro profesional para ellos.
Esto demanda de un potencial muy especial para dar atención en términos del tiempo y calidad que el gerente o líder debe dar a cada persona bajo su cargo, porque debe de conocerlos en lo profesional y personal para aprovechar sus capacidades.
Los expertos aseguran que esta vinculación entre jefes y subalternos, y el hacerlo sentir vinculado, va creando una fidelidad del empleado por la empresa y se contrarresta las fugas de talentos en masa hacia empresas competidoras.
Marco Penado, gerente general de Manpower El Salvador, dice que el recurso humano es lo que hace vivir a una organización y el éxito que alcance debe ser compartido con los trabajadores.“El trabajador debe sentirse identificado y compartir el éxito de la organización para que se quede. Es el sentido de pertenencia plena lo que retiene a los empleados”, asegura.Aquí juega un papel importante la adaptación íntima de la cultura de una empresa, es decir, compartir la metodología de trabajo y si se viven los valores de la organización. Este chequeo del nivel de satisfacción interna o necesidades del recurso humano es más constante en las empresas grandes, pero en niveles medios o pequeños se descuida este aspecto.
Aunque los analistas consideran que en el país hay empresas que son muy capaces de identificar y retener a los elementos con potencial, la gran mayoría está en etapas muy rudimentarias en el desarrollo del liderazgo, esperando que la gente haga sus deberes por el salario que les pagan.
Andreu dice que lo ideal es que cuando se necesite renovar el recurso humano acudan firmas especializadas en preselección, para que cuando un gerente lo contrate para un rol determinado ya se conozca de antemano su forma de ser, sus fortalezas, debilidades y gustos. De esta forma se tiene una idea de cómo hacer que se labore con éxito.
Otro aspecto importante que el gerente de Manpower señala es que las compañías deben tener planes de incentivos al desarrollo interno para que los elementos que se han ido superando académicamente tengan oportunidades reales.Por el hecho de tener gente capacitada e identificada con la empresa, los resultados se trasladarán a la calidad de productos o servicios que producen y consumen los clientes
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domingo, 1 de noviembre de 2009
Frases Celebres de Albert Einstein
Albert Einstein
1879-1955. Científico nacido en Alemania, nacionalizado estadounidense. Es uno de los científicos más conocidos y trascendentes del Siglo XX.
Todos somos muy ignorantes. Lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas cosas.
Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber.
Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.
La vida es muy peligrosa. No por las personas que hacen el mal, sino por las que se sientan a ver lo que pasa.
Hay dos cosas infinitas: el Universo y la estupidez humana. Y del Universo no estoy seguro.
Comienza a manifestarse la madurez cuando sentimos que nuestra preocupación es mayor por los demás que por nosotros mismos.
Vivimos en el mundo cuando amamos. Sólo una vida vivida para los demás merece la pena ser vivida.
Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad.
Los grandes espíritus siempre han encontrado una violenta oposición de parte de mentes mediocres.
Al principio todos los pensamientos pertenecen al amor. Después, todo el amor pertenece a los pensamientos.
1879-1955. Científico nacido en Alemania, nacionalizado estadounidense. Es uno de los científicos más conocidos y trascendentes del Siglo XX.
Todos somos muy ignorantes. Lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas cosas.
Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber.
Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.
La vida es muy peligrosa. No por las personas que hacen el mal, sino por las que se sientan a ver lo que pasa.
Hay dos cosas infinitas: el Universo y la estupidez humana. Y del Universo no estoy seguro.
Comienza a manifestarse la madurez cuando sentimos que nuestra preocupación es mayor por los demás que por nosotros mismos.
Vivimos en el mundo cuando amamos. Sólo una vida vivida para los demás merece la pena ser vivida.
Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad.
Los grandes espíritus siempre han encontrado una violenta oposición de parte de mentes mediocres.
Al principio todos los pensamientos pertenecen al amor. Después, todo el amor pertenece a los pensamientos.
jueves, 29 de octubre de 2009
No se de por vencido frente al cambio
El cambio se demora más de lo que pensamos y el proceso es difícil. Al reconocerlo, sus esfuerzos podrían tener más éxito. Mi coautora, Kelly Goldsmith, profesora adjunta de marketing en Kellogg School of Management de Northwestern University, y yo investigamos por qué las personas dejan de luchar por sus metas. Descubrimos que hay cinco razones comunes. Comprender estos obstáculos le ayudará a aplicar algo de medicina preventiva y aumentar las probabilidades no caer en las mismas trampas.
1. Apropiarse del cambio"Desde un comienzo no estaba seguro de que esto funcionaría. Lo probé y no me sirvió de mucho. Como ya había advertido, fue una pérdida de tiempo".El error clásico en el desarrollo de liderazgo, el coaching, y los libros de auto ayuda es la promesa de que "¡Esto lo hará ser mejor persona!". Después de años de experiencia en ayudar a líderes reales a cambiar su comportamiento real en el mundo real, he aprendido una dura lección. Sólo usted se puede transformar en algo mejor.
Para tener una oportunidad real de cambio, debe hacerse dueño personalmente del cambio y tener la creencia interna de que "Esto sólo funcionará si, y sólo si, yo lo hago funcionar. Yo voy a hacer que esto funcione".
2. Tiempo"No tenía idea de que este proceso se demoraría tanto. No estoy segura de que valga la pena".Las personas que se ponen metas tienen una tendencia crónica a subestimar el tiempo que se requiere para lograr los objetivos. Cuando nos ponemos metas para realizar cambios conductuales, es importante ser realistas acerca del tiempo que necesitamos para producir resultados positivos y duraderos. Usted se ha demorado años en desarrollar ciertos hábitos y no se va a deshacer de ellos en una semana. Establezca sus expectativas de tiempo en plazos 50% o 100% más largos de los que crea necesarios para lograr resultados…., y después, añada un poco más de tiempo.
3. Dificultad"Esto es bastante más difícil de lo que pensé. Parecía tan simple al comienzo".El sesgo del optimismo de las personas que se ponen metas se se aplica tanto a la dificultad de un cambio como al tiempo requerido para lograrlo. El cambio no sólo se demora mucho más de lo que pensamos, sino que también requiere de mucho más esfuerzo de lo que habíamos anticipado en un inicio.
Cuando establezca sus metas, es importante aceptar el hecho de que el cambio real requiere de un esfuerzo real. Reconocer el precio del éxito al inicio de un proceso de cambio le ayudará a prevenir las desilusiones que surgen cuando se enfrenta a desafíos ulteriores en el proceso de cambio.
4. Distracciones"Realmente deseo esforzarme para lograr mis metas, pero en este momento estoy enfrentando unos desafíos muy especiales. Quizás es mejor que pare por un tiempo y vuelva a intentarlo en un momento en que las cosas estén menos revueltas".
Las personas que se ponen metas tienden a subestimar las distracciones y metas paralelas que aparecerán invariablemente durante el año. Un consejo que le doy a todos mis clientes que están participando en sesiones de coaching es: "No estoy seguro qué tipo de crisis aparecerá, pero sí estoy seguro de que aparecerá".
Planifique las distracciones por adelantado. Asuma que lo caótico es lo normal. Lo más probable es que así se acercará más a la realidad que le espera en el futuro.
5. Mantener lo conseguido"Creo que efectivamente intenté cambiar y mejorar en un momento, pero he relajado mis esfuerzos desde entonces. ¿Qué es lo que se supone que tengo que hacer? ¿Seguir intentando esto para el resto de mi vida?".Una vez que la persona ha puesto todo su esfuerzo para lograr uno de sus objetivos, puede encontrar difícil aceptar el esfuerzo que se requiere para mantener el nuevo statu quo que ha logrado. Cuando uno de mis líderes de alto potencial le preguntó a su jefe directo, que era el CEO de la empresa, "¿tengo que tener cuidado con lo que digo y hago para el resto de mi carrera?", el CEO le respondió: "¡Claro que sí, si quieres algún día llegar a ser un CEO!".
Estas son las duras y frías verdades. El cambio real requiere de un esfuerzo real. El “arreglo rápido” pocas veces tiene sentido. Las distracciones y otras cosas que compiten por su atención van a surgir, y con frecuencia. Cambiar sólo un tipo de comportamiento no solucionará todos los problemas de la vida. Y finalmente, cualquier cambio que tenga un sentido más profundo requerirá de un esfuerzo para toda una vida.
Estimados lectores: ¿Usted se da por vencido demasiado rápido? ¿Tiene algunas recomendaciones para perseverar con el cambio? Me encantaría saberlo. Por favor envíen sus comentarios.
1. Apropiarse del cambio"Desde un comienzo no estaba seguro de que esto funcionaría. Lo probé y no me sirvió de mucho. Como ya había advertido, fue una pérdida de tiempo".El error clásico en el desarrollo de liderazgo, el coaching, y los libros de auto ayuda es la promesa de que "¡Esto lo hará ser mejor persona!". Después de años de experiencia en ayudar a líderes reales a cambiar su comportamiento real en el mundo real, he aprendido una dura lección. Sólo usted se puede transformar en algo mejor.
Para tener una oportunidad real de cambio, debe hacerse dueño personalmente del cambio y tener la creencia interna de que "Esto sólo funcionará si, y sólo si, yo lo hago funcionar. Yo voy a hacer que esto funcione".
2. Tiempo"No tenía idea de que este proceso se demoraría tanto. No estoy segura de que valga la pena".Las personas que se ponen metas tienen una tendencia crónica a subestimar el tiempo que se requiere para lograr los objetivos. Cuando nos ponemos metas para realizar cambios conductuales, es importante ser realistas acerca del tiempo que necesitamos para producir resultados positivos y duraderos. Usted se ha demorado años en desarrollar ciertos hábitos y no se va a deshacer de ellos en una semana. Establezca sus expectativas de tiempo en plazos 50% o 100% más largos de los que crea necesarios para lograr resultados…., y después, añada un poco más de tiempo.
3. Dificultad"Esto es bastante más difícil de lo que pensé. Parecía tan simple al comienzo".El sesgo del optimismo de las personas que se ponen metas se se aplica tanto a la dificultad de un cambio como al tiempo requerido para lograrlo. El cambio no sólo se demora mucho más de lo que pensamos, sino que también requiere de mucho más esfuerzo de lo que habíamos anticipado en un inicio.
Cuando establezca sus metas, es importante aceptar el hecho de que el cambio real requiere de un esfuerzo real. Reconocer el precio del éxito al inicio de un proceso de cambio le ayudará a prevenir las desilusiones que surgen cuando se enfrenta a desafíos ulteriores en el proceso de cambio.
4. Distracciones"Realmente deseo esforzarme para lograr mis metas, pero en este momento estoy enfrentando unos desafíos muy especiales. Quizás es mejor que pare por un tiempo y vuelva a intentarlo en un momento en que las cosas estén menos revueltas".
Las personas que se ponen metas tienden a subestimar las distracciones y metas paralelas que aparecerán invariablemente durante el año. Un consejo que le doy a todos mis clientes que están participando en sesiones de coaching es: "No estoy seguro qué tipo de crisis aparecerá, pero sí estoy seguro de que aparecerá".
Planifique las distracciones por adelantado. Asuma que lo caótico es lo normal. Lo más probable es que así se acercará más a la realidad que le espera en el futuro.
5. Mantener lo conseguido"Creo que efectivamente intenté cambiar y mejorar en un momento, pero he relajado mis esfuerzos desde entonces. ¿Qué es lo que se supone que tengo que hacer? ¿Seguir intentando esto para el resto de mi vida?".Una vez que la persona ha puesto todo su esfuerzo para lograr uno de sus objetivos, puede encontrar difícil aceptar el esfuerzo que se requiere para mantener el nuevo statu quo que ha logrado. Cuando uno de mis líderes de alto potencial le preguntó a su jefe directo, que era el CEO de la empresa, "¿tengo que tener cuidado con lo que digo y hago para el resto de mi carrera?", el CEO le respondió: "¡Claro que sí, si quieres algún día llegar a ser un CEO!".
Estas son las duras y frías verdades. El cambio real requiere de un esfuerzo real. El “arreglo rápido” pocas veces tiene sentido. Las distracciones y otras cosas que compiten por su atención van a surgir, y con frecuencia. Cambiar sólo un tipo de comportamiento no solucionará todos los problemas de la vida. Y finalmente, cualquier cambio que tenga un sentido más profundo requerirá de un esfuerzo para toda una vida.
Estimados lectores: ¿Usted se da por vencido demasiado rápido? ¿Tiene algunas recomendaciones para perseverar con el cambio? Me encantaría saberlo. Por favor envíen sus comentarios.
martes, 27 de octubre de 2009
¿Ocupa usted su tiempo de la manera Correcta?
Si bien la mayoría de los ejecutivos comprende en un plano intelectual que el tiempo es su recurso más escaso, pocos hacen el esfuerzo de lograr una perspectiva estratégica de cómo ocupan las horas de su semana. Son todavía menos los que tienen un registro regular para ver si las prioridades a las que dicen dar la mayor importancia coinciden con la forma en que de verdad ocupan su tiempo. "Aquéllos a quienes catalogamos como líderes innatos saben cómo aprovechar su tiempo",escribe Warren Blank en The 108 Skills of Natural Born Leaders (Amacom, 2001). Para quienes no tienen ese talento innato, he aquí algunos consejos.
1. Divida sus responsabilidades en categoríasLas categorías variarán según su función, pero deben ser tanto estratégicas como tácticas. Identifique no más de seis. Por ejemplo, piense en las siguientes:Crecimiento y mejora. Esta categoría se enfoca en las oportunidades, no en las crisis, y suele ser aquélla en la que usted agrega más valor a su empresa. El desafío consiste en tener siempre un tiempo asignado a estas provechosas y sacrosantas actividades: no deje que otras cosas más urgentes y menos importantes las saquen de suagenda.Manejo de personas. Tal vez le convenga dividir esta categoría en cómo gestionar hacia arriba, cómo gestionar con sus pares y cómo gestionar a sus subordinados. Los ejecutivos están muy conscientes de que el coaching y el mentoring les permiten maximizar su aporte a la empresa, pero especialmente en épocas de vacas flacas sirven para recordar que no se puede mejorar en eficiencia sin alinear a pares y jefes. Es más, todo el mundo concuerda en que la comunicación es clave, pero ¿cuántos le dedican tiempo realmente? En su premura por lograr las cifras prometidas, no deje que sus comunicaciones –en cualquiera de esas tres direcciones– se resienta.
Las responsabilidades primordiales del día a día. También puede subdividir esta área de acuerdo con su rol; por ejemplo, entre vender y prestar servicios.Administración. Esto incluye tareas necesarias que van desde evaluar los recursos necesarios, pasando por entrevistar candidatos para un cargo, hasta responder e-mails. El costo agregado de estas aparentes pequeñeces lo puede sorprender.
2. Pregúntese qué porcentaje de su tiempo debería gastar en cada categoríaAntes de asignar porcentajes, Blank aconseja que se haga esta pregunta: "Si hoy quiero cumplir cabalmente mi rol de líder, ¿cómo usaré mejor mi tiempo?". Para tener una respuesta, tome en cuenta sus diversos requerimientos de tiempo: las actividades que más lo potencian, las prioridades estratégicas de la empresa y las necesidades de corto plazo de sus supervisores, subordinados directos y clientes. Una vez que ha asignado los porcentajes, tradúzcalos en una cantidad de horas para cada categoría. ¿Es realista y sustentable la cantidad total de horas para el uso que les piensa dar? Para que sea útil, la forma en que asigna su tiempo tal vez deba cambiar trimestral, mensual o incluso semanalmente.
3. Asegúrese de estar alineado con sus superiores y colegasHable de la organización de su tiempo con su jefe y colegas clave; de ser posible, pídales que hagan lo mismo. Compartir sus cronogramas con su equipo le da foco y cohesión.
Cómo gestionar su tiempo
Ahora que tiene un plan para aprovechar su tiempo, todo lo que necesita es ser implacable a la hora de ejecutarlo.Haga un catastro del uso de su tiempo.Tome su última semana y evalúela de acuerdo con la forma nueva en que piensa asignar tiempo a cada categoría. Esto le dará una idea de cuántos ajustes tendrá que hacer para seguir adelante. Registre la forma en que usa su tiempo en un diario de la gestión de su tiempo; para muchos, basta con esa rutina para tener la mitad de la batalla ganada. "La última vez que escribí en un diario, me sorprendí al descubrir que cuando estaba en mi oficina pasaba la mitad del tiempo hablando por teléfono, ya sea recibiendo llamadas o dejando mensajes a personas que no estaban disponibles", cuenta Elaine Biech en su libro The Consultant's Quick Start Guide: An Action Plan for Your First Year in Business (Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).Los catastros del tiempo, dice Blank, también pueden "revelar cuándo y cómo usted se distrae de las cosas que importan". Por ejemplo, ¿le sirve realmente su capacidad de desempeñar muchas tareas? De estahabilidad suele decirse que es un sine qua non entre las capacidades de la gestión moderna, pero un estudio realizado por Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans en 2001 indica que las personas experimentan algo parecido al bloqueo de los escritores cada vez que tienen que pasar de una tarea a la otra. Mientras más complicada es la tarea que deja o asume, más tiempo le cuesta, es decir, se demora más en apropiarse de la nueva tarea, adoptar la mentalidad apropiada y volver a acostumbrarse cuando vuelva a la tarea original. El estudio estima que, con todo lo dicho, estos costos por cambio de tarea podrían reducir la eficiencia de una empresa entre 20% y 40%.
Practique el time-boxing.Las listas de cosas por hacer sólo serán marginalmente útiles si ustedno fija los parámetros de cuánto tiempo quiere gastar en cada tarea. Cuando haga su lista, estime cuidadosamente el tiempo que requerirá para cada una, y asígnele una caja en su calendario (time-boxing). Esto no sólo le ayudará a terminar su lista, sino que también mejorará su habilidad para estimar los tiempos y gestionar las expectativas de quienes lo rodean. Particularmente, si usted es nuevo en su puesto o afronta una tarea nueva, pida ayuda para estimar el tiempo necesario para cada tarea; si no lo hace, corre el riesgo de no cumplir los plazos y gestionar mal las expectativas.Ponga atención a sus áreas más débiles.Si usted delega siempre las tareas en las que no es muy bueno, sus puntos débiles siempre lo acosarán. Reconozca sus debilidades, pero use la estructura para reforzarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos tienen problemas para decir no a los colegas que requieren de su tiempo de improviso. Haga saber a esas personas cuáles son sus prioridades para aprovechar su tiempo y aliéntelas a agendar reuniones con usted."La mayoría de las personas gestiona su vida al ritmo de las crisis", escribe Stephen Covey en El liderazgo centrado en principios (Ediciones Paidós Ibérica S.A. 2008). "Las pocas veces que determinan sus prioridades es entre un problema y el siguiente". Sin embargo, los ejecutivos eficaces se enfocan en las oportunidades, sostiene, y estructuran su tiempo de acuerdo a ellas. “A menos que aparezca algo más importante –no más urgente–, debemos disciplinarnos para hacer según lo planeado". Melissa Raffoni.
Latin Top Jobs.
Especialistas en Recursos Humanos y Estrategia
EmpresarialContactenos: kordonez@latintopjobs.com
1. Divida sus responsabilidades en categoríasLas categorías variarán según su función, pero deben ser tanto estratégicas como tácticas. Identifique no más de seis. Por ejemplo, piense en las siguientes:Crecimiento y mejora. Esta categoría se enfoca en las oportunidades, no en las crisis, y suele ser aquélla en la que usted agrega más valor a su empresa. El desafío consiste en tener siempre un tiempo asignado a estas provechosas y sacrosantas actividades: no deje que otras cosas más urgentes y menos importantes las saquen de suagenda.Manejo de personas. Tal vez le convenga dividir esta categoría en cómo gestionar hacia arriba, cómo gestionar con sus pares y cómo gestionar a sus subordinados. Los ejecutivos están muy conscientes de que el coaching y el mentoring les permiten maximizar su aporte a la empresa, pero especialmente en épocas de vacas flacas sirven para recordar que no se puede mejorar en eficiencia sin alinear a pares y jefes. Es más, todo el mundo concuerda en que la comunicación es clave, pero ¿cuántos le dedican tiempo realmente? En su premura por lograr las cifras prometidas, no deje que sus comunicaciones –en cualquiera de esas tres direcciones– se resienta.
Las responsabilidades primordiales del día a día. También puede subdividir esta área de acuerdo con su rol; por ejemplo, entre vender y prestar servicios.Administración. Esto incluye tareas necesarias que van desde evaluar los recursos necesarios, pasando por entrevistar candidatos para un cargo, hasta responder e-mails. El costo agregado de estas aparentes pequeñeces lo puede sorprender.
2. Pregúntese qué porcentaje de su tiempo debería gastar en cada categoríaAntes de asignar porcentajes, Blank aconseja que se haga esta pregunta: "Si hoy quiero cumplir cabalmente mi rol de líder, ¿cómo usaré mejor mi tiempo?". Para tener una respuesta, tome en cuenta sus diversos requerimientos de tiempo: las actividades que más lo potencian, las prioridades estratégicas de la empresa y las necesidades de corto plazo de sus supervisores, subordinados directos y clientes. Una vez que ha asignado los porcentajes, tradúzcalos en una cantidad de horas para cada categoría. ¿Es realista y sustentable la cantidad total de horas para el uso que les piensa dar? Para que sea útil, la forma en que asigna su tiempo tal vez deba cambiar trimestral, mensual o incluso semanalmente.
3. Asegúrese de estar alineado con sus superiores y colegasHable de la organización de su tiempo con su jefe y colegas clave; de ser posible, pídales que hagan lo mismo. Compartir sus cronogramas con su equipo le da foco y cohesión.
Cómo gestionar su tiempo
Ahora que tiene un plan para aprovechar su tiempo, todo lo que necesita es ser implacable a la hora de ejecutarlo.Haga un catastro del uso de su tiempo.Tome su última semana y evalúela de acuerdo con la forma nueva en que piensa asignar tiempo a cada categoría. Esto le dará una idea de cuántos ajustes tendrá que hacer para seguir adelante. Registre la forma en que usa su tiempo en un diario de la gestión de su tiempo; para muchos, basta con esa rutina para tener la mitad de la batalla ganada. "La última vez que escribí en un diario, me sorprendí al descubrir que cuando estaba en mi oficina pasaba la mitad del tiempo hablando por teléfono, ya sea recibiendo llamadas o dejando mensajes a personas que no estaban disponibles", cuenta Elaine Biech en su libro The Consultant's Quick Start Guide: An Action Plan for Your First Year in Business (Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).Los catastros del tiempo, dice Blank, también pueden "revelar cuándo y cómo usted se distrae de las cosas que importan". Por ejemplo, ¿le sirve realmente su capacidad de desempeñar muchas tareas? De estahabilidad suele decirse que es un sine qua non entre las capacidades de la gestión moderna, pero un estudio realizado por Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans en 2001 indica que las personas experimentan algo parecido al bloqueo de los escritores cada vez que tienen que pasar de una tarea a la otra. Mientras más complicada es la tarea que deja o asume, más tiempo le cuesta, es decir, se demora más en apropiarse de la nueva tarea, adoptar la mentalidad apropiada y volver a acostumbrarse cuando vuelva a la tarea original. El estudio estima que, con todo lo dicho, estos costos por cambio de tarea podrían reducir la eficiencia de una empresa entre 20% y 40%.
Practique el time-boxing.Las listas de cosas por hacer sólo serán marginalmente útiles si ustedno fija los parámetros de cuánto tiempo quiere gastar en cada tarea. Cuando haga su lista, estime cuidadosamente el tiempo que requerirá para cada una, y asígnele una caja en su calendario (time-boxing). Esto no sólo le ayudará a terminar su lista, sino que también mejorará su habilidad para estimar los tiempos y gestionar las expectativas de quienes lo rodean. Particularmente, si usted es nuevo en su puesto o afronta una tarea nueva, pida ayuda para estimar el tiempo necesario para cada tarea; si no lo hace, corre el riesgo de no cumplir los plazos y gestionar mal las expectativas.Ponga atención a sus áreas más débiles.Si usted delega siempre las tareas en las que no es muy bueno, sus puntos débiles siempre lo acosarán. Reconozca sus debilidades, pero use la estructura para reforzarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos tienen problemas para decir no a los colegas que requieren de su tiempo de improviso. Haga saber a esas personas cuáles son sus prioridades para aprovechar su tiempo y aliéntelas a agendar reuniones con usted."La mayoría de las personas gestiona su vida al ritmo de las crisis", escribe Stephen Covey en El liderazgo centrado en principios (Ediciones Paidós Ibérica S.A. 2008). "Las pocas veces que determinan sus prioridades es entre un problema y el siguiente". Sin embargo, los ejecutivos eficaces se enfocan en las oportunidades, sostiene, y estructuran su tiempo de acuerdo a ellas. “A menos que aparezca algo más importante –no más urgente–, debemos disciplinarnos para hacer según lo planeado". Melissa Raffoni.
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martes, 20 de octubre de 2009
Las 10 tendencias que usted debe observar
Después de pasar todo un año preocupados por la crisis, los ejecutivos están volviendo a mirar hacia el futuro. A medida que se dediquen al pensamiento estratégico, necesitarán evaluar continuamente el cambiante panorama económico, y pueden hacerlo de manera eficaz al observar de cerca las fuerzas subyacentes expuestas en este artículo.Los autores, de McKinsey & Company, plantean las trayectorias actuales de 10 tendencias particularmente importantes: presiones sobre los recursos naturales, la globalización en tela de juicio, la pérdida de confianza en las empresas, el creciente rol del gobierno, inversión en herramientas de decisión cuantitativas, patrones cambiantes del consumo global, el surgimiento económico de Asia, trastornos en las estructuras de los sectores, innovación tecnológica e inestabilidad de los precios. El comportamiento estratégico de las empresas debería estar vinculado de cerca con estas trayectorias. Por ejemplo, dados los recientes retrocesos en lo que parecía ser una tendencia incesante –la globalización–, los ejecutivos debieran reevaluar sus modelos de negocios bajo diferentes escenarios futuros. ¿Acaso prosperarían en un mundo más proteccionista del modo como lo harían en uno con el flujo libre y justo de bienes, capital y talento? ¿O acaso ciertos lugares para producir ya no tendrán atractivo, ciertos negocios en el extranjero perderán valor, o ciertas actividades centrales serán más difíciles de realizar? En el intertanto, a medida que Estados Unidos deja de ser el motor del consumo global, las empresas deberían mirar cada vez más a China e India, donde el gasto en consumo está creciendo rápidamente. En los mercados maduros, debieran reenfocar sus ofertas en las zonas más propicias para la demanda: los consumidores mayores de 50 años.
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