Según Robert W. Price, investigador del Global Entrepreneurship Institute, desde el negocio de barrio hasta la mega corporación existe una serie de pasos que hay que remontar con buenas decisiones y visión estratégica.
1) Descubrir la oportunidad
En el momento inicial, hay una persona que descubre alguna oportunidad que, a priori, parece atractiva. Una gran mayoría, jamás pasa de esta etapa. ¿Quiere usted ser un emprendedor? Pase al punto 2…
2) Evaluar la oportunidad
Ahora, usted ya tiene una vaga idea del proyecto. Pero, ¿qué tan viable es la visión? Antes de tirarse a una pileta vacía, es importante investigar un poco más en profundidad la viabilidad de la idea. ¿Ya lo ha hecho? ¿Parece un negocio rentable? Pase al punto 3.
3) Comprometer recursos
Ahora ya confía en la viabilidad del proyecto. Ha llegado el momento de decidir: ¿lo llevará adelante? Piénselo bien. Esto implica abandonar su empleo y correr grandes riesgos. ¿Aún así quiere hacerlo? Es hora de redactar un plan de negocio que especifique exactamente hacia dónde irá la empresa y cómo llegará. Esto puede llevar entre 3 y 12 meses. Cuando lo haya hecho, pase al punto 4.
4) La entrada al mercado
Usted ya tiene un plan de negocio y ha invertido sus escasos recursos según las pautas del documento. Es la hora de la verdad. ¿Cómo recibirá el público a su producto? En un primer momento, es buen indicio que se alcancen aunque sea unos modestos objetivos de ventas. Eso significa que la idea tiene posibilidades de crecimiento. Luego, llega el momento de tomar una decisión crucial: ¿qué tan altas son sus miras? ¿Está dispuesto a arriesgar para convertir a su pequeña empresa en una gran corporación o prefiere seguir administrando un negocio moderadamente rentable? Si no desea aumentar su nivel de estrés, quédese en el punto 4. Si decide arriesgar, pase al punto 5.
5) El despegue
Usted ha decidido apostar fuerte. Sale a pedir créditos y busca socios para expandir las operaciones. Un ambicioso inversionista inyecta capital a la firma. Expande la planta, ejecuta campañas publicitarias, contrata empleados, abre departamentos… Y el público responde… Las ventas se multiplican… ¿Qué pasa ahora? Al punto 6…
6) Madurez y expansión
Ahora, lo que antes fuera un micro emprendimiento es una compañía líder del mercado. En su staff ya hay ejecutivos formados en escuelas de negocios que implementan una estrategia de expansión global a través de una política de inversiones y adquisiciones. Su empresa atraviesa las fronteras y se convierte en una multinacional. ¿Y ahora? Al punto 7…
7) Cosechando lo sembrado
Felicitaciones, ha llegado a la meta. Ahora puede cosechar lo sembrado. Si lo desea, puede vender su empresa y vivir un sosegado retiro con los bolsillos llenos. O, si en verdad lleva los negocios en la sangre y necesita la adrenalina, puede probar suerte con una nueva idea…
Como conclusión, la clave del crecimiento de cualquier negocio es hacer las cosas correctas en el momento indicado. Saber qué hacer y cuándo hacerlo es crítico para cualquier PYME con altas miras. Y así es como empezaron las mayores corporaciones globales de nuestro tiempo.
domingo, 29 de noviembre de 2009
lunes, 16 de noviembre de 2009
Diseñe las decisiones de sus clientes
Hay una lección de suma importancia tras el anuncio de Jet Blue del 19 de agosto de 2009 de que suspenderían las ventas de la promoción “todo lo que puedas volar” por US$ 599 que había sido lanzada sólo siete días antes. Cualquier estudioso de la economía conductual podría haber pronosticado que el enfoque del tipo "todo lo que puedas comer" habría inspirado un comportamiento completamente distinto a sí Jet Blue hubiese cobrado una tarifa fija más baja con un adicional de US$ 1 por milla. De modo similar, cuando AOL se cambió hace más de una década atrás a una tarifa fija independiente del uso, el tiempo de conexión aumentó cuatro veces más de lo que habían previsto.
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?
contactenos: 00502 23620751
"Todo lo que puedes comer" es algo completamente distinto a "muy, muy barato".
La economía tradicional dice que bajar el precio por unidad de US$ 2 a US$ 1 debería tener el mismo efecto que bajarlo de US$ 1 a US$ 0; sin embargo, tanto la experiencia como los experimentos nos han mostrado que la curva tradicional de demanda actúa de forma extraña cuando llegamos a un costo marginal de US$ 0. Los ejecutivos de Jet Blue deberían haber estado más conscientes de este fenómeno. Pero el equipo de ejecutivos de Jet Blue no es el único que ha cometido este error.
Muchos ejecutivos suponen que sus clientes son mucho más racionales de lo que realmente son. Por ejemplo, la mayoría de los líderes creen que deberían mejorar las opciones para sus clientes, sin embargo, demasiadas alternativas pueden abrumar al comprador y paralizar su capacidad para tomar decisiones. De hecho, un exceso de opciones es la razón clave por la cual 60% de los compradores online abandonan sus compras a mitad de camino.
La economía conductual estudia cómo piensan realmente las personas y no lo que nosotros creemos que piensan. Para algunos de nosotros, en especial a los que nunca nos convencieron del todo los supuestos híperracionales de la economía neoclásica, éste es un feliz retorno a la realidad. Sin embargo, muchas empresas están tan profundamente afectadas por la racionalitis que siguen tratando a sus clientes como si fueran diseñados por Adam Smith. Junto a Dan Ariely, hemos empezado a aplicar un conjunto de ideas de la economía conductual al mundo real en cuatro áreas definidas: elaboración del mensaje (framing), aversión, contexto social y oportunidad (timing), o lo que nosotros llamamos diseños para la toma de decisiones RÁPIDAS con un potencial de impacto significativo. Nuestra meta es que el proceso de elección sea más fácil para el cliente.
En su famoso motor de recomendaciones, Amazon combina la elaboración del mensaje (framing) y el contexto social, facilitándole al comprador el sortear las miles de opciones posibles. En nuestro trabajo con clientes descubrimos que se puede aumentar la elección de productos de mejor valor y mayor precio en 10 o 20% cuando se elabora un mensaje (framing) para la opción cuando está contextualizada para ellos (por ejemplo, “alguien como usted también compró este libro”). Esto es consistente con la creencia de Amazon de que el motor de recomendación aumenta en 20% el promedio de las compras.
En nuestro mundo sobrecargado de información, cada elección es un esfuerzo, por lo que las empresas necesitan pensar bien tanto en el proceso de elección como en las alternativas y las elecciones en sí. Por ejemplo, Dan se dio cuenta de que The Economist daba tres opciones simultáneas a sus posibles subscriptores: solamente online por US$ 59, solamente impreso por US$ 125, u online e impreso por US$ 125. Él diseñó un experimento con la participación de sus estudiantes, en que un 84% eligió la opción de impresión y online por $125, 0% eligió solamente impreso y sólo el 16% eligió solamente online. Cualquier ejecutivo racional diría que la oferta de solamente impreso por US$ 125 era inútil. Pero cuando Dan sacó la opción de solamente impreso por US$ 125, el 68% de las personas compró el producto online por US$ 59.00 mientras que ¡sólo el 32% compró el paquete de US$ 125! En otras palabras, la opción más cara fue elegida por menos de la mitad de las personas. El gancho de la opción de solamente impreso por US$ 125 permitía al cliente comparar fácilmente con la oferta de US$ 125 en que la versión online era "gratis". Incluso algo tan simple como elegir una revista puede ser lo suficientemente complejo como para usar una alternativa “de gancho” que puede cambiar radicalmente el comportamiento del comprador.
Si Jet Blue hubiese comprendido las implicancias de la economía conductual, podrían haber aumentado el precio de su oferta. Sin embargo, a pesar de los datos que nos muestran el impacto significativo al diseñar el proceso de decisión, pocas empresas confían en la economía conductual porque va en contra de toda la lógica económica que los ejecutivos aprendieron en la universidad.
Todo ejecutivo debería recordar que en un mundo con demasiadas opciones, una forma fácil de diferenciarse está en el diseño cuidadoso del proceso de toma de decisiones. Esto es especialmente poderoso en el contexto del comercio electrónico. Pocas empresas han optimizado su proceso de elección para clientes para sacar el máximo provecho a la web. Y aun menos empresas realizan experimentos con regularidad para saber cómo actúan realmente sus clientes en vez de cómo se supone que tienen que actuar; y están perdiendo dinero por esta razón. Entonces hágase la pregunta: ¿es óptimo el proceso de elección en su empresa? ¿Tiene los datos para comprobarlo?
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viernes, 13 de noviembre de 2009
Consejos para lidiar con un jefe dificil
Nadie quisiera toparse con personas difíciles. Evitar al vecino intolerante, al conductor neurótico o a la cajera apática del supermercado, es algo que cualquier ser humano buscaría hacer.
El problema surge, sin embargo, cuando aquel individuo complicado es imposible de evadir, y más aún, cuando se debe tratar a diario con él, cumpliendo objetivos, pero también estrictos mandatos.
Se trata del jefe difícil, aquella especie de ogro o demonio que nadie quisiera tener como superior, pero que inevitablemente puede aparecer más de una vez en la vida profesional. Según los expertos, este tipo de directivo se caracteriza por tener mal carácter, ser irritable, terco, intolerante e inflexible.
El jefe complicado nunca se muestra conforme con el alcance de los objetivos, ni se preocupa por crear un ambiente idóneo para que sus trabajadores puedan desenvolverse con todo su potencial.
Según los expertos, un directivo difícil se caracteriza por tener mal carácter, ser irritable, intolerante e inflexible.
Tratar con un superior difícil puede ser una ardua tarea. Y para ello, los expertos recomiendan tener la paciencia, madurez y tolerancia suficientes para reaccionar ante alguna provocación, o simplemente para ignorar actitudes desagradables. En ese sentido, lo primordial será que el empleado se centre en su desarrollo personal y autosatisfacción.
“Cuando se tiene un jefe difícil, el empleado debe tener la capacidad de estimularse de manera autónoma. Para ello, puede recurrir a satisfactores internos como el desarrollo profesional, personal o académico. Inclusive, ver esta situación como una oportunidad de crecimiento, un reto que lleve a la innovación y avance en lo profesional”, explica Diego Cardona, Decano de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte de Colombia.
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Según Roger Marull, gerente general de Meta 4 Chile, es importante que el subordinado fije sus prioridades, a fin de cumplir con los objetivos que tiene definidos. “Los objetivos no deben estar centrados en las características poco positivas del jefe, sino más bien en los logros que la organización espera de él”, sostiene.
Acérquese a su jefe. Para conseguir un mejor trato de parte del superior, los especialistas aconsejan a los empleados tener buen rendimiento y mantener la independencia, cordura y pertinencia, sin alterar negativamente el clima organizacional. “De esta forma, el directivo -tarde o temprano- reconocerá el esfuerzo y dedicación de la labor, cambiando su actitud hacia el trabajador”, dice Marull.
Conseguir participar en la toma de decisiones, intentando un plan sutil e inteligente de manipulación y seducción, es otro objetivo alcanzable, según afirma Luis Felipe Calderón, académico de la Universidad Esan. “Con ello, el empleado descubrirá que ese jefe demonio, en el fondo, tiene una personalidad débil, que está dominado por muchos miedos y que su dureza externa no es más que un mecanismo de defensa al haber alcanzado su nivel de incompetencia en el cargo de jefe”.
Lo aconsejable, entonces, será encontrar la mejor forma de hacer que las propuestas y logros no sean vistos por ese directivo como una amenaza, sino como un apoyo ante esas debilidades. Por otro lado, siempre será recomendable mostrarse como un trabajador capaz, proactivo, dinámico, competente y dispuesto a trabajar en equipo.
Si finalmente ninguna estrategia funciona, los expertos aconsejan, como última salida, buscar un traslado interno a otra división o empresa, o abandonar aquel ambiente hostil.
“Si nada funciona, nunca será saludable continuar en un ambiente tóxico porque o sino, tarde o temprano, el empleado quedará contaminado”.
Latin Top Jobs
Expertos en Recursos Humanos.
Contactenos: 00502 23620751
El problema surge, sin embargo, cuando aquel individuo complicado es imposible de evadir, y más aún, cuando se debe tratar a diario con él, cumpliendo objetivos, pero también estrictos mandatos.
Se trata del jefe difícil, aquella especie de ogro o demonio que nadie quisiera tener como superior, pero que inevitablemente puede aparecer más de una vez en la vida profesional. Según los expertos, este tipo de directivo se caracteriza por tener mal carácter, ser irritable, terco, intolerante e inflexible.
El jefe complicado nunca se muestra conforme con el alcance de los objetivos, ni se preocupa por crear un ambiente idóneo para que sus trabajadores puedan desenvolverse con todo su potencial.
Según los expertos, un directivo difícil se caracteriza por tener mal carácter, ser irritable, intolerante e inflexible.
Tratar con un superior difícil puede ser una ardua tarea. Y para ello, los expertos recomiendan tener la paciencia, madurez y tolerancia suficientes para reaccionar ante alguna provocación, o simplemente para ignorar actitudes desagradables. En ese sentido, lo primordial será que el empleado se centre en su desarrollo personal y autosatisfacción.
“Cuando se tiene un jefe difícil, el empleado debe tener la capacidad de estimularse de manera autónoma. Para ello, puede recurrir a satisfactores internos como el desarrollo profesional, personal o académico. Inclusive, ver esta situación como una oportunidad de crecimiento, un reto que lleve a la innovación y avance en lo profesional”, explica Diego Cardona, Decano de la Escuela de Negocios de la Universidad del Norte de Colombia.
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Según Roger Marull, gerente general de Meta 4 Chile, es importante que el subordinado fije sus prioridades, a fin de cumplir con los objetivos que tiene definidos. “Los objetivos no deben estar centrados en las características poco positivas del jefe, sino más bien en los logros que la organización espera de él”, sostiene.
Acérquese a su jefe. Para conseguir un mejor trato de parte del superior, los especialistas aconsejan a los empleados tener buen rendimiento y mantener la independencia, cordura y pertinencia, sin alterar negativamente el clima organizacional. “De esta forma, el directivo -tarde o temprano- reconocerá el esfuerzo y dedicación de la labor, cambiando su actitud hacia el trabajador”, dice Marull.
Conseguir participar en la toma de decisiones, intentando un plan sutil e inteligente de manipulación y seducción, es otro objetivo alcanzable, según afirma Luis Felipe Calderón, académico de la Universidad Esan. “Con ello, el empleado descubrirá que ese jefe demonio, en el fondo, tiene una personalidad débil, que está dominado por muchos miedos y que su dureza externa no es más que un mecanismo de defensa al haber alcanzado su nivel de incompetencia en el cargo de jefe”.
Lo aconsejable, entonces, será encontrar la mejor forma de hacer que las propuestas y logros no sean vistos por ese directivo como una amenaza, sino como un apoyo ante esas debilidades. Por otro lado, siempre será recomendable mostrarse como un trabajador capaz, proactivo, dinámico, competente y dispuesto a trabajar en equipo.
Si finalmente ninguna estrategia funciona, los expertos aconsejan, como última salida, buscar un traslado interno a otra división o empresa, o abandonar aquel ambiente hostil.
“Si nada funciona, nunca será saludable continuar en un ambiente tóxico porque o sino, tarde o temprano, el empleado quedará contaminado”.
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martes, 10 de noviembre de 2009
¿Ocupa usted su tiempo de la manera correcta?
Si bien la mayoría de los ejecutivos comprende en un plano intelectual que el tiempo es su recurso más escaso, pocos hacen el esfuerzo de lograr una perspectiva estratégica de cómo ocupan las horas de su semana. Son todavía menos los que tienen un registro regular para ver si las prioridades a las que dicen dar la mayor importancia coinciden con la forma en que de verdad ocupan su tiempo. "Aquéllos a quienes catalogamos como líderes innatos saben cómo aprovechar su tiempo",escribe Warren Blank en The 108 Skills of Natural Born Leaders (Amacom, 2001). Para quienes no tienen ese talento innato, he aquí algunos consejos.1. Divida sus responsabilidades en categoríasLas categorías variarán según su función, pero deben ser tanto estratégicas como tácticas. Identifique no más de seis. Por ejemplo, piense en las siguientes:Crecimiento y mejora. Esta categoría se enfoca en las oportunidades, no en las crisis, y suele ser aquélla en la que usted agrega más valor a su empresa. El desafío consiste en tener siempre un tiempo asignado a estas provechosas y sacrosantas actividades: no deje que otras cosas más urgentes y menos importantes las saquen de suagenda.Manejo de personas. Tal vez le convenga dividir esta categoría en cómo gestionar hacia arriba, cómo gestionar con sus pares y cómo gestionar a sus subordinados. Los ejecutivos están muy conscientes de que el coaching y el mentoring les permiten maximizar su aporte a la empresa, pero especialmente en épocas de vacas flacas sirven para recordar que no se puede mejorar en eficiencia sin alinear a pares y jefes. Es más, todo el mundo concuerda en que la comunicación es clave, pero ¿cuántos le dedican tiempo realmente? En su premura por lograr las cifras prometidas, no deje que sus comunicaciones –en cualquiera de esas tres direcciones– se resienta.Las responsabilidades primordiales del día a día. También puede subdividir esta área de acuerdo con su rol; por ejemplo, entre vender y prestar servicios.Administración. Esto incluye tareas necesarias que van desde evaluar los recursos necesarios, pasando por entrevistar candidatos para un cargo, hasta responder e-mails. El costo agregado de estas aparentes pequeñeces lo puede sorprender.2. Pregúntese qué porcentaje de su tiempo debería gastar en cada categoríaAntes de asignar porcentajes, Blank aconseja que se haga esta pregunta: "Si hoy quiero cumplir cabalmente mi rol de líder, ¿cómo usaré mejor mi tiempo?". Para tener una respuesta, tome en cuenta sus diversos requerimientos de tiempo: las actividades que más lo potencian, las prioridades estratégicas de la empresa y las necesidades de corto plazo de sus supervisores, subordinados directos y clientes. Una vez que ha asignado los porcentajes, tradúzcalos en una cantidad de horas para cada categoría. ¿Es realista y sustentable la cantidad total de horas para el uso que les piensa dar? Para que sea útil, la forma en que asigna su tiempo tal vez deba cambiar trimestral, mensual o incluso semanalmente.3. Asegúrese de estar alineado con sus superiores y colegasHable de la organización de su tiempo con su jefe y colegas clave; de ser posible, pídales que hagan lo mismo. Compartir sus cronogramas con su equipo le da foco y cohesión.Cómo gestionar su tiempoAhora que tiene un plan para aprovechar su tiempo, todo lo que necesita es ser implacable a la hora de ejecutarlo.Haga un catastro del uso de su tiempo.Tome su última semana y evalúela de acuerdo con la forma nueva en que piensa asignar tiempo a cada categoría. Esto le dará una idea de cuántos ajustes tendrá que hacer para seguir adelante. Registre la forma en que usa su tiempo en un diario de la gestión de su tiempo; para muchos, basta con esa rutina para tener la mitad de la batalla ganada. "La última vez que escribí en un diario, me sorprendí al descubrir que cuando estaba en mi oficina pasaba la mitad del tiempo hablando por teléfono, ya sea recibiendo llamadas o dejando mensajes a personas que no estaban disponibles", cuenta Elaine Biech en su libro The Consultant's Quick Start Guide: An Action Plan for Your First Year in Business (Jossey-Bass/Pfeiffer, 2001).Los catastros del tiempo, dice Blank, también pueden "revelar cuándo y cómo usted se distrae de las cosas que importan". Por ejemplo, ¿le sirve realmente su capacidad de desempeñar muchas tareas? De estahabilidad suele decirse que es un sine qua non entre las capacidades de la gestión moderna, pero un estudio realizado por Joshua Rubinstein, David Meyer y Jeffrey Evans en 2001 indica que las personas experimentan algo parecido al bloqueo de los escritores cada vez que tienen que pasar de una tarea a la otra. Mientras más complicada es la tarea que deja o asume, más tiempo le cuesta, es decir, se demora más en apropiarse de la nueva tarea, adoptar la mentalidad apropiada y volver a acostumbrarse cuando vuelva a la tarea original. El estudio estima que, con todo lo dicho, estos costos por cambio de tarea podrían reducir la eficiencia de una empresa entre 20% y 40%.Practique el time-boxing.Las listas de cosas por hacer sólo serán marginalmente útiles si ustedno fija los parámetros de cuánto tiempo quiere gastar en cada tarea. Cuando haga su lista, estime cuidadosamente el tiempo que requerirá para cada una, y asígnele una caja en su calendario (time-boxing). Esto no sólo le ayudará a terminar su lista, sino que también mejorará su habilidad para estimar los tiempos y gestionar las expectativas de quienes lo rodean. Particularmente, si usted es nuevo en su puesto o afronta una tarea nueva, pida ayuda para estimar el tiempo necesario para cada tarea; si no lo hace, corre el riesgo de no cumplir los plazos y gestionar mal las expectativas.Ponga atención a sus áreas más débiles.Si usted delega siempre las tareas en las que no es muy bueno, sus puntos débiles siempre lo acosarán. Reconozca sus debilidades, pero use la estructura para reforzarlas. Por ejemplo, muchos ejecutivos tienen problemas para decir no a los colegas que requieren de su tiempo de improviso. Haga saber a esas personas cuáles son sus prioridades para aprovechar su tiempo y aliéntelas a agendar reuniones con usted."La mayoría de las personas gestiona su vida al ritmo de las crisis", escribe Stephen Covey en El liderazgo centrado en principios (Ediciones Paidós Ibérica S.A. 2008). "Las pocas veces que determinan sus prioridades es entre un problema y el siguiente". Sin embargo, los ejecutivos eficaces se enfocan en las oportunidades, sostiene, y estructuran su tiempo de acuerdo a ellas. “A menos que aparezca algo más importante –no más urgente–, debemos disciplinarnos para hacer según lo planeado".
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viernes, 6 de noviembre de 2009
Muy valioso para perderlo
El recurso humano talentoso es considerado como “el bien más preciado de cualquier empresa”, pero como todo valor es codiciado por rivales de mercado o está en riesgo de perderse, afectando el funcionamiento competitivo de las compañías.Según Julio Sergio Ramírez, consultor de liderazgo y estrategia empresarial del Instituto Centroamericano de Administración de Empresas (Incae), existen nuevos enfoques que se han venido desarrollando en el área de liderazgo empresarial, provenientes de investigaciones y de experiencias de cómo el líder o gerente puede atraer, estimular y retener a los empleados más talentosos.
Estos implican desarrollar un cierto tipo de liderazgo directo, que se refiere a la forma en que cada jefe dirige a quienes dependen directamente de él y por esa vía estimula significativamente el desarrollo de ellos y logra retenerlos.
Ramírez considera que todo mundo tiene talento, lo que hay que tratar de determinar es el perfil del mismo y si este calza o no con las demandas del empleo que tiene.“Hay gente que tiene la gran capacidad de visualizar las opciones para la empresa y las ventajas o desventajas que se pueden aprovechar en un entorno, y otros para los que eso es prácticamente inexistente”, ejemplifica el experto.
El consultor del Incae opina que cada empresa que conoce a fondo las necesidades que tiene y los requisitos de las funciones de su personal es la que mejor puede definir como “talento” aquella forma de pensamiento, comportamiento y sentimiento que ocurre reiteradamente.El recurso humano que tiene aspiraciones de superación se encuentra en continua inquietud por explorar nuevas áreas y comienza a cuestionar su situación laboral.
Entre las interrogantes que debe hacerse un empleado están: ¿tengo una idea clara de cuáles son las expectativas que tienen de mí y estoy de acuerdo con ellas? ¿Tengo el potencial para cumplir bien con lo que me están demandando? ¿Acá se están dando cuenta de lo que estoy haciendo y soy valorado por la empresa? ¿Qué espero de mi futuro en la organización? Y ¿podré desarrollar un plan de carrera con apoyo de la empresa?De las respuestas a las que llegue de estas interrogantes dependerá el grado de motivación de la gente competente para decidir quedarse o no en su actual lugar de trabajo.Contrario a lo que la mayoría pudiera pensar, se estima que los incentivos económicos no son tan determinantes para retener a los empleados, ya que el dinero solo motiva en el corto plazo, no motiva a la excelencia.
El dinero permite que se retenga a la gente si la compensación es competitiva dentro de las condiciones del mercado.“Las personas van a estar por recibir una compensación adecuada y además entiendan claramente lo que se va a hacer ahí, que sientan que son reconocidos y tengan un futuro a largo plazo en la empresa”, afirma Ramírez.Las consecuencias que tiene en una compañía la fuga del personal con más alto potencial es la disminución de capacidad para competir en condiciones exitosas en el mercado.
Regina Andreu, gerente general de Preselección Empresarial, explica que el problema para las empresas es que para volver a capacitar a un nuevo empleado que sustituya al talento que se fue tiene que haber una fuerte inversión de tiempo y dinero para alcanzar el mismo nivel.“Cuando una persona buena le dice a su jefe: ‘Me voy’, hay que sentarse con él y ver las razones, pero no a última hora, sino haciendo evaluaciones periódicamente para ir viendo si la persona está contenta o no”, opina Andreu.Según un estudio realizado el año pasado por la empresa Manpower. Esta situación se agrava ante la escasez de personal capacitado que existe en el país. En sondeos realizados en 2006, el 40% de las principales compañías empleadoras consultadas dijo tener problemas para cubrir puestos claves y en 2007 se incrementó al 41%.
Entre las causas que originan la escasez de talento, está la falta de capacitación vocacional técnico en las profesiones que están teniendo mayor demanda y constantes migraciones de profesionales al extranjero.Según los especialistas consultados por El Economista, para frenar posibles fugas se recomienda a las empresas que, en primer lugar, determinen cuáles son los tipos de talento que requiere en cada función, contratar a gente con carácter y deseos de superarse, congruentes con los valores de la empresa, que sus empleados entiendan cuales son las expectativas y apoyarlas, darles reconocimiento para que tengan retroalimentación sobre su desempeño y crear un futuro profesional para ellos.
Esto demanda de un potencial muy especial para dar atención en términos del tiempo y calidad que el gerente o líder debe dar a cada persona bajo su cargo, porque debe de conocerlos en lo profesional y personal para aprovechar sus capacidades.
Los expertos aseguran que esta vinculación entre jefes y subalternos, y el hacerlo sentir vinculado, va creando una fidelidad del empleado por la empresa y se contrarresta las fugas de talentos en masa hacia empresas competidoras.
Marco Penado, gerente general de Manpower El Salvador, dice que el recurso humano es lo que hace vivir a una organización y el éxito que alcance debe ser compartido con los trabajadores.“El trabajador debe sentirse identificado y compartir el éxito de la organización para que se quede. Es el sentido de pertenencia plena lo que retiene a los empleados”, asegura.Aquí juega un papel importante la adaptación íntima de la cultura de una empresa, es decir, compartir la metodología de trabajo y si se viven los valores de la organización. Este chequeo del nivel de satisfacción interna o necesidades del recurso humano es más constante en las empresas grandes, pero en niveles medios o pequeños se descuida este aspecto.
Aunque los analistas consideran que en el país hay empresas que son muy capaces de identificar y retener a los elementos con potencial, la gran mayoría está en etapas muy rudimentarias en el desarrollo del liderazgo, esperando que la gente haga sus deberes por el salario que les pagan.
Andreu dice que lo ideal es que cuando se necesite renovar el recurso humano acudan firmas especializadas en preselección, para que cuando un gerente lo contrate para un rol determinado ya se conozca de antemano su forma de ser, sus fortalezas, debilidades y gustos. De esta forma se tiene una idea de cómo hacer que se labore con éxito.
Otro aspecto importante que el gerente de Manpower señala es que las compañías deben tener planes de incentivos al desarrollo interno para que los elementos que se han ido superando académicamente tengan oportunidades reales.Por el hecho de tener gente capacitada e identificada con la empresa, los resultados se trasladarán a la calidad de productos o servicios que producen y consumen los clientes
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Estos implican desarrollar un cierto tipo de liderazgo directo, que se refiere a la forma en que cada jefe dirige a quienes dependen directamente de él y por esa vía estimula significativamente el desarrollo de ellos y logra retenerlos.
Ramírez considera que todo mundo tiene talento, lo que hay que tratar de determinar es el perfil del mismo y si este calza o no con las demandas del empleo que tiene.“Hay gente que tiene la gran capacidad de visualizar las opciones para la empresa y las ventajas o desventajas que se pueden aprovechar en un entorno, y otros para los que eso es prácticamente inexistente”, ejemplifica el experto.
El consultor del Incae opina que cada empresa que conoce a fondo las necesidades que tiene y los requisitos de las funciones de su personal es la que mejor puede definir como “talento” aquella forma de pensamiento, comportamiento y sentimiento que ocurre reiteradamente.El recurso humano que tiene aspiraciones de superación se encuentra en continua inquietud por explorar nuevas áreas y comienza a cuestionar su situación laboral.
Entre las interrogantes que debe hacerse un empleado están: ¿tengo una idea clara de cuáles son las expectativas que tienen de mí y estoy de acuerdo con ellas? ¿Tengo el potencial para cumplir bien con lo que me están demandando? ¿Acá se están dando cuenta de lo que estoy haciendo y soy valorado por la empresa? ¿Qué espero de mi futuro en la organización? Y ¿podré desarrollar un plan de carrera con apoyo de la empresa?De las respuestas a las que llegue de estas interrogantes dependerá el grado de motivación de la gente competente para decidir quedarse o no en su actual lugar de trabajo.Contrario a lo que la mayoría pudiera pensar, se estima que los incentivos económicos no son tan determinantes para retener a los empleados, ya que el dinero solo motiva en el corto plazo, no motiva a la excelencia.
El dinero permite que se retenga a la gente si la compensación es competitiva dentro de las condiciones del mercado.“Las personas van a estar por recibir una compensación adecuada y además entiendan claramente lo que se va a hacer ahí, que sientan que son reconocidos y tengan un futuro a largo plazo en la empresa”, afirma Ramírez.Las consecuencias que tiene en una compañía la fuga del personal con más alto potencial es la disminución de capacidad para competir en condiciones exitosas en el mercado.
Regina Andreu, gerente general de Preselección Empresarial, explica que el problema para las empresas es que para volver a capacitar a un nuevo empleado que sustituya al talento que se fue tiene que haber una fuerte inversión de tiempo y dinero para alcanzar el mismo nivel.“Cuando una persona buena le dice a su jefe: ‘Me voy’, hay que sentarse con él y ver las razones, pero no a última hora, sino haciendo evaluaciones periódicamente para ir viendo si la persona está contenta o no”, opina Andreu.Según un estudio realizado el año pasado por la empresa Manpower. Esta situación se agrava ante la escasez de personal capacitado que existe en el país. En sondeos realizados en 2006, el 40% de las principales compañías empleadoras consultadas dijo tener problemas para cubrir puestos claves y en 2007 se incrementó al 41%.
Entre las causas que originan la escasez de talento, está la falta de capacitación vocacional técnico en las profesiones que están teniendo mayor demanda y constantes migraciones de profesionales al extranjero.Según los especialistas consultados por El Economista, para frenar posibles fugas se recomienda a las empresas que, en primer lugar, determinen cuáles son los tipos de talento que requiere en cada función, contratar a gente con carácter y deseos de superarse, congruentes con los valores de la empresa, que sus empleados entiendan cuales son las expectativas y apoyarlas, darles reconocimiento para que tengan retroalimentación sobre su desempeño y crear un futuro profesional para ellos.
Esto demanda de un potencial muy especial para dar atención en términos del tiempo y calidad que el gerente o líder debe dar a cada persona bajo su cargo, porque debe de conocerlos en lo profesional y personal para aprovechar sus capacidades.
Los expertos aseguran que esta vinculación entre jefes y subalternos, y el hacerlo sentir vinculado, va creando una fidelidad del empleado por la empresa y se contrarresta las fugas de talentos en masa hacia empresas competidoras.
Marco Penado, gerente general de Manpower El Salvador, dice que el recurso humano es lo que hace vivir a una organización y el éxito que alcance debe ser compartido con los trabajadores.“El trabajador debe sentirse identificado y compartir el éxito de la organización para que se quede. Es el sentido de pertenencia plena lo que retiene a los empleados”, asegura.Aquí juega un papel importante la adaptación íntima de la cultura de una empresa, es decir, compartir la metodología de trabajo y si se viven los valores de la organización. Este chequeo del nivel de satisfacción interna o necesidades del recurso humano es más constante en las empresas grandes, pero en niveles medios o pequeños se descuida este aspecto.
Aunque los analistas consideran que en el país hay empresas que son muy capaces de identificar y retener a los elementos con potencial, la gran mayoría está en etapas muy rudimentarias en el desarrollo del liderazgo, esperando que la gente haga sus deberes por el salario que les pagan.
Andreu dice que lo ideal es que cuando se necesite renovar el recurso humano acudan firmas especializadas en preselección, para que cuando un gerente lo contrate para un rol determinado ya se conozca de antemano su forma de ser, sus fortalezas, debilidades y gustos. De esta forma se tiene una idea de cómo hacer que se labore con éxito.
Otro aspecto importante que el gerente de Manpower señala es que las compañías deben tener planes de incentivos al desarrollo interno para que los elementos que se han ido superando académicamente tengan oportunidades reales.Por el hecho de tener gente capacitada e identificada con la empresa, los resultados se trasladarán a la calidad de productos o servicios que producen y consumen los clientes
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domingo, 1 de noviembre de 2009
Frases Celebres de Albert Einstein
Albert Einstein
1879-1955. Científico nacido en Alemania, nacionalizado estadounidense. Es uno de los científicos más conocidos y trascendentes del Siglo XX.
Todos somos muy ignorantes. Lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas cosas.
Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber.
Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.
La vida es muy peligrosa. No por las personas que hacen el mal, sino por las que se sientan a ver lo que pasa.
Hay dos cosas infinitas: el Universo y la estupidez humana. Y del Universo no estoy seguro.
Comienza a manifestarse la madurez cuando sentimos que nuestra preocupación es mayor por los demás que por nosotros mismos.
Vivimos en el mundo cuando amamos. Sólo una vida vivida para los demás merece la pena ser vivida.
Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad.
Los grandes espíritus siempre han encontrado una violenta oposición de parte de mentes mediocres.
Al principio todos los pensamientos pertenecen al amor. Después, todo el amor pertenece a los pensamientos.
1879-1955. Científico nacido en Alemania, nacionalizado estadounidense. Es uno de los científicos más conocidos y trascendentes del Siglo XX.
Todos somos muy ignorantes. Lo que ocurre es que no todos ignoramos las mismas cosas.
Nunca consideres el estudio como una obligación, sino como una oportunidad para penetrar en el bello y maravilloso mundo del saber.
Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.
La vida es muy peligrosa. No por las personas que hacen el mal, sino por las que se sientan a ver lo que pasa.
Hay dos cosas infinitas: el Universo y la estupidez humana. Y del Universo no estoy seguro.
Comienza a manifestarse la madurez cuando sentimos que nuestra preocupación es mayor por los demás que por nosotros mismos.
Vivimos en el mundo cuando amamos. Sólo una vida vivida para los demás merece la pena ser vivida.
Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad.
Los grandes espíritus siempre han encontrado una violenta oposición de parte de mentes mediocres.
Al principio todos los pensamientos pertenecen al amor. Después, todo el amor pertenece a los pensamientos.
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